Возможен ли в России исключительный сервис?

Мастер-класс эксперта в области сервиса Джона Шоула, проведенный 27 августа 2012 года для читателей журнала «Генеральный Директор», вдохновил компанию «Актион-диджитал» на внедрение сервисной стратегии. За реализацию этого плана взялась компания EXECT Business Training. Проект не носит коммерческого характера: руководители обеих фирм решили провести эксперимент: можно ли за короткий срок внедрить в России исключительный сервис? Уникальность и в публичности проекта — в журнале мы опишем все его этапы, приведем мнения участников, включая обычных сотрудников, расскажем об ошибках, поделимся интересными идеями и, конечно, обнародуем результаты.

Описание и цели проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса»

Продукты и клиенты компании «Актион-диджитал». Основные продукты компании — электронные справочные системы для бухгалтеров, юристов, кадровиков; в системах собрана практическая, зачастую уникальная информация, необходимая специалистам. Чтобы получить доступ к системам, клиент оплачивает подписку на полгода или год (как правило, за счет своей компании). Например, стоимость годовой подписки на базовую версию «Системы Главбух» — свыше 40 тыс. руб. По окончании года клиенты или продлевают доступ, или отказываются от услуги. Чтобы повысить лояльность пользователей, предлагаются различные сервисы (например, горячая линия). Любой подписчик может позвонить или написать в редакцию, и в течение 24 часов он гарантированно получит ответ на вопрос. Основные лужбы «Актион-диджитала»: редакция (наполняет системы материалом), горячая линия (отвечает на вопросы пользователей), IT-отдел (разрабатывает и поддерживает ПО для систем) и единый сервисный центр (осуществляет поддержку клиентов, занимается продлением подписки).

Оценка клиентами работы компании. Пока возможно оценить лишь работу горячей линии (по трех-балльной системе). Сотрудники компании «Актион-диджитал» сами звонят клиентам, чтобы выяснить степень их удовлетворенности. Судя по отзывам, горячая линия и редакция работают хорошо. А вот мнение единого сервисного центра иное: здесь отмечают, что работа компании неудовлетворительна: 23% клиентов единого сервисного центра, у которых в 2011 году закончилась подписка, отказались продлевать доступ к системам.

Цель проекта. Руководство компании «Актион-диджитал» хочет повысить качество сервиса, снизить процент ушедших клиентов по итогам первой половины 2013 года на 5 пунктов — до 18%.

Срок реализации. Проект стартовал в конце октября — начале ноября. Партнерская компания EXECT Business Training отводит на его реализацию всего полгода. Вся программа, помимо установочной сессии, включает 6 этапов (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы реализации проекта «Исключительный сервис»

Установочная сессия

Любой проект по внедрению клиентоориентированного сервиса начинается с установочной сессии. Ее цель — воодушевить сотрудников, убедить их в необходимости перемен, зажечь идеей исключительного сервиса. Решение этой задачи взяли на себя тренеры — провайдеры услуги. В идеале на установочной сессии должны присутствовать все сотрудники компании. В «Актион-диджитале» она проходила два раза — к сожалению, на первую сессию пришло не более 30 человек. Это можно считать серьезной ошибкой руководства, не посчитавшего необходимым отвлечь людей от работы. Однако вскоре ошибка была исправлена, и 6 ноября на вторую сессию пришли практически все сотрудники. Тренинг продолжался полтора часа. Большая часть сотрудников расшевелилась и поняла, что участие в проекте — уникальная возможность и бесценный опыт, причем не только для компании «Актион-диджитал», но и для каждого участника.

Как продать идею первоклассного сервиса сотрудникам

Лучше всего вдохновляют успешный опыт и идеи других компаний. Вот как обосновали необходимость внедрения культуры первоклассного сервиса в «Актион-диджитал».

1. Сервис — конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать. Тренер обозначил три стратегии, используя которые компания может обойти конкурентов: создание инновационных продуктов, совершенствование бизнес-процессов или исключительного сервиса. Компания, которая придерживается первой стратегии, — Apple: какой бы сервис она ни предлагала, клиенты все равно будут покупать ее продукцию. Улучшить бизнес-процессы, как правило, стремятся компании, конкурентоспособность которых обеспечена лишь более низкими ценами. Например, торговые сети заставляют поставщиков постоянно снижать цены. И когда те говорят, что маржа уже минимальна, ритейлеры предлагают поставщикам изучить бизнес-процессы, усовершенствовать их и за счет этого еще снизить себестоимость. Третий вариант — исключительный сервис (как правило, его внедрение подразумевает и совершенствование бизнес-процессов). Сегодня в России таких компаний мало. Тот, кто предложит первоклассный сервис, получит конкурентное преимущество, которое просто невозможно скопировать (в отличие от продукта или снижения цены).

2. О компаниях, которые дают исключительный сервис, ходят легенды. Джон Шоул говорит: «Предоставить сервис — это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис, причем быстро, — это совсем другое». Именно такой сервис заставляет клиентов говорить о компании. Тренер привел в пример сеть отелей The Ritz-Carlton. В номерах всегда стоит корзина с разными фруктами. Например, клиент остановился в гостинице этой сети в Сингапуре, и ему принесли корзину с яблоками и бананами. Через некоторое время он поселился в отеле Лос-Анджелеса — и здесь в его корзину положили только яблоки. Почему? Служители узнали, что в Сингапуре постоялец бананы не ел. Такое отношение не просто удивляет, а восхищает клиентов. Так почему бы «Актион-диджиталу» не стать такой компанией в своем сегменте? Для этого есть все предпосылки.

Что превращает обычный сервис в исключительный

В этой части установочной сессии тренер рассказал, что может сделать компанию «Актион-диджитал» исключительной для клиентов:

— высокая скорость решения проблем клиента;
— индивидуальный подход (в компаниях с первоклассным сервисом клиентов знают по именам);
— наделение сотрудников полномочиями решать проблемы клиентов в случае возникновения сложной или конфликтной ситуации;
— безупречный сервис.

Чтобы создать такую культуру сервиса, нужно произвести перемены в самой компании. «Актион-диджитал» должен ощутить себя не просто компанией по продаже профессиональных систем, а сервисным провайдером. Например, руководитель авиакомпании SouthWest (она входит в четверку тех, которыми клиенты восхищаются) говорит: «Мы не авиакомпания с отличным сервисом. Мы отличная сервисная компания, которая занимается авиаперевозками».

В компаниях, которые хотят стать исключительными для клиентов, необходимо:

— способствовать развитию сотрудников;
— обучать персонал работе с клиентами каждые 4–6 месяцев по новой программе;
— ценить сотрудников и клиентов;
— устанавливать правила и вводить процедуры, удобные для клиентов;
— сокращать издержки; например, для начала избавиться от дурацких и неудобных правил.

Что такое дурацкие правила и как их обнаружить

Подобные правила есть в любой организации. Они устраивают компанию, но неудобны сотрудникам и клиентам; или это правила, которые никому не нужны. На установочной сессии сотрудники не решились обсуждать этот вопрос (опасались увольнения или боялись кого-либо обидеть), поэтому им было предложено анонимно перечислить три дурацких правила компании «Актион-диджитал», заполнив анкету, приведенную на рис. 2. Примерно половина участников охотно согласились это сделать. Вот неполный перечень:

— спешка в ответах горячей линии; задача — уложиться во временной норматив;
— несоответствие в объемах работ между отделами: одни не успевают делать то, что наработали другие (узкие места);
— согласование документов в бумажном виде (весь документооборот);
— подготовка ответа пользователю не сразу после получения от него запроса (горячая линия);
— излишняя трата времени на оформление документов, недостаточное внимание к клиенту;
— произвольное формирование планов для отдела продаж на каждый месяц;
— использование электронной почты вместо ICQ или живого общения;
— фиксированное количество исходящих звонков в день, независимо от результата.

Один сотрудник дал очень полезную рекомендацию: «Минут за 30 до окончания работы подводить итоги. День будет проходить более продуктивно».

Рисунок 2. Форма для выявления глупых или неудобных правил

Мнения участников проекта

Руководитель
Марина Жарковская
Заместитель Генерального Директора компании «Актион-диджитал»

Хочется, чтобы программа по улучшению сервиса увлекла не только сотрудников, которые работают напрямую с клиентом. Важно, чтобы все — разработчики продукта, редакторы, маркетологи, менеджеры по продажам — думали о том, для кого все делается, то есть о клиенте. И все планы, решения и достижения проверяли такими вопросами: станет ли ему от нововведения лучше? является это решение выгодным не только для нас, но и для клиентов? что мы сделали на этой неделе, чтобы пользователи порекомендовали нас друзьям?

Сотрудник
Александр Родионов
Ведущий эксперт горячей линии компании «Актион-диджитал»
Хорошо, если проект позволит выстроить сервис внутри компании. Когда каждое звено начнет осознавать последствия своих действий, можно будет говорить, что все сотрудники — единое целое, что они вместе улучшают сервис. А это возможно, лишь когда изменения, затронувшие работу одного звена, доведены до других. Иначе шестеренки начнут вращаться в разные стороны,
и это заклинит весь механизм. А вообще, на мой взгляд, идеология Джона Шоула не очень подходит для России. У нас другой менталитет, другие ценности.

Сотрудник
Александр Куратов
Эксперт редакции БСС «Система Главбух» компании «Актион-диджитал»
Установочная сессия тренинга вызвала смешанные чувства. С одной стороны, сам проект и некоторые поднятые вопросы давно меня волнуют, а потому интересны. С другой — некоторые детали не были хорошо раскрыты. Например, не было внятного ответа, почему это должно заинтересовать сотрудников. Ведь от того, как они взаимодействуют друг с другом, зависит комфорт, удобство и скорость работы организации в целом. Надеюсь, в дальнейшем сессии будут больше ориентированы на сотрудников.

Консультант
Ольга Романова
Тренер-консультант компании EXECT Business Training, руководитель проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса в компании «Актион-диджитал»

При запуске любого проекта по повышению культуры сервиса нужно фиксировать его цели и критерии, по которым будет оцениваться эффективность проекта. Например, заказчик говорит: «Мы хотим повысить процент тех, кто продлит подписку. Или — увеличить долю рынка». Но на вопрос, что мешает этому сейчас, почему клиенты отказываются от продления, ответа нет. И причина проста: никто не смотрит на эту проблему с точки зрения клиента. Сейчас в компании «Актион-диджитал» происходит оценка лишь по одному критерию: насколько компетентно Вам ответили на вопрос. Но компетентность ответа показывает только профессиональную подготовку экспертов. Этот параметр не говорит о впечатлении, которое произвело на клиента обращение в компанию. Понравилось ли ему, как оказали услугу? Это касается внешних клиентов. Внутренних же клиентов совсем забыли. Для них не предусмотрено анкет или других опросов. Поэтому наша первая задача — научиться оценивать уровень оказываемых услуг как внешним, так и внутренним пользователям.

Источник: Журнал «Генеральный директор», № 12 (84) Декабрь 2012

Подробнее о совместном проекте EXECT Business Training и ООО «Актион-диджитал» «Первоклассный сервис» читайте на нашем сайте >>