Вернуть клиента за 60 секунд

Мастер-класс для уральских предпринимателей начался с эксперимента: Шоул позвонил в один из местных банков, который позиционирует себя как организация, открытая для клиентов 24 часа в сутки. Оператор колл-центра настолько растерялась, услышав английскую речь, что вместо приветствия пролепетала «гуд бай», а на вопрос, можно ли открыть счет, попросила перезвонить попозже и положила трубку.

И дело не в провинциальности или низкой квалификации сотрудницы, уверен Шоул. Только 50 компаний в мире можно назвать по-настоящему сервисными и клиентоориентированными.

«Сотрудники большинства фирм считают, что занимаются торговлей, транспортными перевозками, страхованием, финансовыми операциями — чем угодно, но только не сервисными услугами. На жалобы реагируют медленно, не думают, как сократить расходы клиента», — поясняет эксперт.

На первый взгляд, вещи, которые он излагает, очень просты. Но, несмотря на то, что теории сервисной культуры уже почти 40 лет, многими предпринимателями в России она все еще воспринимается как придаток к маркетингу. Что уж говорить о рядовых сотрудниках?

Для завоевания рынка недостаточно таких факторов, как качество продукции или низкая цена, полагает господин Шоул. В момент создания стоимость «Apple» была примерно равна стоимости «Microsoft». Но к 2011 году она выросла на 70 процентов, потому что Стив Джобс ставил перед сотрудниками цель не просто удовлетворять, а предугадывать желания клиента.

Еще один образец удачной сервисной стратегии демонстрирует лондонский «Metro Bank», работающий под девизом «Приятно удивлять». Это учреждение работает семь дней в неделю 362 дня в году. Открывается на 10 минут раньше и закрывается на 10 минут позже официального графика. Операторы колл-центра отвечают на звонок не позже третьего гудка. Даже наиболее продвинутым уральским учреждениям есть чему поучиться.

Технологии ускоряют время обслуживания в разы, но все-таки «живой человек» на том конце провода — мощное конкурентное преимущество, уверен Джон Шоул. Он ярый противник автоответчиков, которые, на первый взгляд, упрощают работу офиса. Однако не всякому клиенту хватит терпения дождаться, пока робот перечислит, какие услуги под какой клавишей скрываются.

С точки зрения эксперта, самая важная персона в любой организации — это рядовой сотрудник, «маленький человек», который непосредственно контактирует с клиентом. Можно потратить много средств на дизайн офиса, оборудование, но гостя встретит на пороге охранник, секретарь или администратор, у которых, возможно, полно личных проблем и комплексов по поводу социального статуса, зарплаты, образования.

«В России многие работодатели считают, что достаточно набрать побольше людей, чтобы повысить качество сервиса. Однако раздутый штат всего лишь увеличивает количество контактов с клиентами и отнюдь не гарантирует их возврат к вам. Все охранники, которых я встречал в вашей стране, выглядят, как роботы. Они никогда не скажут: „Доброе утро, меня зовут так-то. Что вас интересует? Одну минуту, я провожу вас к менеджеру“. Если я позвоню в российскую компанию или оставлю сообщение на сайте, то ответ получу в лучшем случае через день. В „Amazon“ этот интервал составляет, представьте себе, секунду», — делится впечатлениями господин Шоул.

По его оценке, накладные расходы бизнеса в России раза в два выше, чем в США. Потому что много «неживых» сотрудников, неудобных, а порой просто глупых внутренних правил и регламентов. Это делает организации неконкурентоспособными. К примеру, чтобы воспользоваться бесплатным Wi-Fi в кафе или гостинице, необходимо узнать специальный код. То есть владелец заведения изначально уверен, что клиент может обмануть, а сотрудники не способны выявить обман.

«Проблема в том, что работодатели мирятся с наличием персонала, который трудится вполсилы и не проявляет инициативы. Надо заставить сотрудников пользоваться своими полномочиями. Также необходимо пересмотреть организационные процедуры: сотрудники любого уровня должны уметь быстро принимать квалифицированные решения во благо клиента, а не бегать за разрешением к руководителю», — считает эксперт.

По окончании мастер-класса для предпринимателей господин Шоул дал блиц-интервью «Российской газете».

Основная масса предприятий на Урале работает в промышленном секторе. Насколько внедрение сервисной культуры актуально для них?

Джон Шоул: Актуально, поскольку они тоже имеют клиентскую базу и занимаются поставками продукции. У розничной фирмы — тысячи клиентов. Если она потеряет нескольких, ничего страшного. А для производственной потеря даже одного уже значительна. Следовательно, ей нужно еще больше заботиться о своих потребителях, повышать квалификацию персонала. Конечно, если вы монополист, можно жить и с плохим сервисом, но надо понимать, что рано или поздно кто-то разрушит вашу монополию.

Как избежать злоупотреблений при делегировании полномочий персоналу?

Джон Шоул: Обучение — это ключ к делегированию полномочий, а делегирование полномочий — ступенька к формированию сервисной культуры. Двигатель производительности — не деньги, а признание. Руководителям любой производственной компании я бы задал два вопроса. Первый: цените ли вы своих сотрудников? И второй: ощущают ли они, что их ценят? Очень многие фирмы закладывают инвестиции на модернизацию оборудования, но не имеют никакого бюджета на развитие персонала. Для понимания серьезности вопроса: «General Electric» тратит на обучение сотрудников миллиард долларов в год. Обучать нужно весь коллектив каждые 4–6 месяцев, чтобы был эффект. Причем 80 процентов времени должно проходить в форме обсуждения, группового взаимодействия.

Понятие «сервис» подразумевает желание услужить клиенту, но глаголы «прислуживать» и «выслуживаться» в русской культуре носят негативный оттенок. Можно ли подчинить менталитет законам маркетинга?

Джон Шоул: Это все к вопросу воспитания корпоративной культуры. В качестве примера приведу работу екатеринбургского аэропорта. Похоже, его руководители совсем не заботятся о качестве обслуживания клиентов. Если самолет прилетел и багажа не больше 25 единиц, то на выгрузку должно уходить пять минут. А не 40. В этом виноват и высший менеджмент аэропорта, которому все равно, и рядовые сотрудники.

Может быть, причина в том, что у них здесь нет конкурентов?

Джон Шоул: Это не имеет значения. К сожалению, то, с чем я столкнулся в Екатеринбурге, повторяется во многих других аэропортах, американских в том числе. Но там менеджмент хотя бы реагирует, а здесь нет.

Рано или поздно любой клиентоориентированной компании приходится сталкиваться с потребительским экстремизмом. Как безболезненно выйти из конфликта?

Джон Шоул: Каждый клиент прав, независимо от того, что вы о нем думаете. Лояльность реально вернуть — достаточно предложить адекватную компенсацию. В виде товара или услуги, представляющей ценность для потребителя. Это может быть дополнительный год сервисного обслуживания, напитки за счет заведения, бесплатные билеты на горнолыжный подъемник и т. п. Реакция должна быть быстрой — не позже 60 секунд. Ваш сотрудник должен признать вину заведения перед клиентом, никого при этом не обвиняя и не перекладывая ответственность на чужие плечи, поблагодарить за то, что гость указал на проблему.

Источник публикации: «Российская газета»