И дело не в провинциальности или низкой квалификации сотрудницы, уверен Шоул. Только 50 компаний в мире можно назвать
«Сотрудники большинства фирм считают, что занимаются торговлей, транспортными перевозками, страхованием, финансовыми операциями — чем угодно, но только не сервисными услугами. На жалобы реагируют медленно, не думают, как сократить расходы клиента», — поясняет эксперт.
На первый взгляд, вещи, которые он излагает, очень просты. Но, несмотря на то, что теории сервисной культуры уже почти 40 лет, многими предпринимателями в России она все еще воспринимается как придаток к маркетингу. Что уж говорить о рядовых сотрудниках?
Для завоевания рынка недостаточно таких факторов, как качество продукции или низкая цена, полагает господин Шоул. В момент создания стоимость «Apple» была примерно равна стоимости «Microsoft». Но к 2011 году она выросла на 70 процентов, потому что Стив Джобс ставил перед сотрудниками цель не просто удовлетворять, а предугадывать желания клиента.
Еще один образец удачной сервисной стратегии демонстрирует лондонский «Metro Bank», работающий под девизом «Приятно удивлять». Это учреждение работает семь дней в неделю 362 дня в году. Открывается на 10 минут раньше и закрывается на 10 минут позже официального графика. Операторы
Технологии ускоряют время обслуживания в разы, но
С точки зрения эксперта, самая важная персона в любой организации — это рядовой сотрудник, «маленький человек», который непосредственно контактирует с клиентом. Можно потратить много средств на дизайн офиса, оборудование, но гостя встретит на пороге охранник, секретарь или администратор, у которых, возможно, полно личных проблем и комплексов по поводу социального статуса, зарплаты, образования.
«В России многие работодатели считают, что достаточно набрать побольше людей, чтобы повысить качество сервиса. Однако раздутый штат всего лишь увеличивает количество контактов с клиентами и отнюдь не гарантирует их возврат к вам. Все охранники, которых я встречал в вашей стране, выглядят, как роботы. Они никогда не скажут: „Доброе утро, меня зовут
По его оценке, накладные расходы бизнеса в России раза в два выше, чем в США. Потому что много «неживых» сотрудников, неудобных, а порой просто глупых внутренних правил и регламентов. Это делает организации неконкурентоспособными. К примеру, чтобы воспользоваться бесплатным
«Проблема в том, что работодатели мирятся с наличием персонала, который трудится вполсилы и не проявляет инициативы. Надо заставить сотрудников пользоваться своими полномочиями. Также необходимо пересмотреть организационные процедуры: сотрудники любого уровня должны уметь быстро принимать квалифицированные решения во благо клиента, а не бегать за разрешением к руководителю», — считает эксперт.
По окончании
Основная масса предприятий на Урале работает в промышленном секторе. Насколько внедрение сервисной культуры актуально для них?
Джон Шоул: Актуально, поскольку они тоже имеют клиентскую базу и занимаются поставками продукции. У розничной фирмы — тысячи клиентов. Если она потеряет нескольких, ничего страшного. А для производственной потеря даже одного уже значительна. Следовательно, ей нужно еще больше заботиться о своих потребителях, повышать квалификацию персонала. Конечно, если вы монополист, можно жить и с плохим сервисом, но надо понимать, что рано или поздно
Как избежать злоупотреблений при делегировании полномочий персоналу?
Джон Шоул: Обучение — это ключ к делегированию полномочий, а делегирование полномочий — ступенька к формированию сервисной культуры. Двигатель производительности — не деньги, а признание. Руководителям любой производственной компании я бы задал два вопроса. Первый: цените ли вы своих сотрудников? И второй: ощущают ли они, что их ценят? Очень многие фирмы закладывают инвестиции на модернизацию оборудования, но не имеют никакого бюджета на развитие персонала. Для понимания серьезности вопроса: «General Electric» тратит на обучение сотрудников миллиард долларов в год. Обучать нужно весь коллектив каждые 4–6 месяцев, чтобы был эффект. Причем 80 процентов времени должно проходить в форме обсуждения, группового взаимодействия.
Понятие «сервис» подразумевает желание услужить клиенту, но глаголы «прислуживать» и «выслуживаться» в русской культуре носят негативный оттенок. Можно ли подчинить менталитет законам маркетинга?
Джон Шоул: Это все к вопросу воспитания корпоративной культуры. В качестве примера приведу работу екатеринбургского аэропорта. Похоже, его руководители совсем не заботятся о качестве обслуживания клиентов. Если самолет прилетел и багажа не больше 25 единиц, то на выгрузку должно уходить пять минут. А не 40. В этом виноват и высший менеджмент аэропорта, которому все равно, и рядовые сотрудники.
Может быть, причина в том, что у них здесь нет конкурентов?
Джон Шоул: Это не имеет значения. К сожалению, то, с чем я столкнулся в Екатеринбурге, повторяется во многих других аэропортах, американских в том числе. Но там менеджмент хотя бы реагирует, а здесь нет.
Рано или поздно любой клиентоориентированной компании приходится сталкиваться с потребительским экстремизмом. Как безболезненно выйти из конфликта?
Джон Шоул: Каждый клиент прав, независимо от того, что вы о нем думаете. Лояльность реально вернуть — достаточно предложить адекватную компенсацию. В виде товара или услуги, представляющей ценность для потребителя. Это может быть дополнительный год сервисного обслуживания, напитки за счет заведения, бесплатные билеты на горнолыжный подъемник
Источник публикации: «Российская газета»