В течение последних 10 лет мне посчастливилось поучаствовать в процессах так или иначе связных с коучингом практически со всех сторон. Я учился коучингу, работал с индивидуальным коучем, работал в качестве коуча как с индивидуальными, так и с корпоративными клиентами, обучал коучингу менеджеров крупных компаний и будущих
С индивидуальным коучингом все
Ну и, наконец,
Широко распространено мнение, что результатом внедрения коучинга в организации должно быть снижение директивности менеджеров по отношению к своим подчиненным. Считается, что менеджер/коуч будет предлагать подчиненному самому находить решения и брать на себя ответственность, а также фокусироваться не только на выполнении подчиненным текущих задач, но и на его развитии.
Эта вполне понятная и благородная цель, тем не менее, грешит некоторым идеализмом. Идеализм заключается вот в чем:
Этот подход предполагает, что инициатором процесса коучинга будут выступать подчиненные. Именно они будут приходить к руководителю за помощью, а тот, вместо распоряжений и рекомендаций будет применять к ним коучинг. Практика показывает, что этого не происходит. Подчиненные не часто приходят за коучингом, они либо пытаются справиться сами, либо ждут конкретных указаний.
Этот подход противоречит специфике работы в корпорации. Работа менеджера заключается в том, чтобы принимать решения и выносить суждения, на основании которых ставить задачи подчиненным. До определенной степени он обязан быть директивным. Важно соблюдать баланс — не делать за подчиненных их работу, но и не перекладывать на них свою.
Этот подход не учитывает различия в сложности работы на разных уровнях организации. Для руководителей высокого уровня, чья работа требует анализа и построения процессов больше подходит недирективный развивающий подход, тогда как для специалистов, выполняющих задания в рамках процедур больше подойдет корректирующая обратная связь или рекомендации. Таким образом, уровень директивности общения менеджеров и подчиненных должен различаться в зависимости от уровня их позиций в организации и сложности выполняемой работы.
Поэтому я предлагаю посмотреть на предмет немного шире. Представьте себе, что мы имеем дело с нормально работающей организацией: у нее есть четкая структура, стратегия, цели грамотно каскадируются сверху вниз, менеджеры обладают базовыми менеджерскими навыками,
Итак, мы имеем дело с вполне адекватной организацией, но хотим, чтобы она стала функционировать более эффективно. Именно тогда коучинг может помочь! Система коучинга должна обеспечивать три основных качества:
1. Регулярность взаимодействия. В этом смысле коучинг помогает менеджеру постоянно держать руку на пульсе и не допускать ситуации, где о невыполнении задачи менеджер узнает, когда срок выполнения уже истек.
2. Поддержка. Основная идея коучинга в том, что менеджер встречается с подчиненным не только для того, чтобы поставить цель или потребовать отчета, но для того, чтобы помочь ему быть более эффективным, решать задачи более быстро и оптимально.
3. Развитие. Как уже говорилось выше, для каждого уровня сложности работы поддержка должна быть своя. Если работа сотрудника заключается в следовании определенной процедуре, ему можно помочь разобраться в ее тонкостях или оптимизировать саму процедуру. Если он должен анализировать и делать выводы — познакомить его с моделями анализа и принятия решений
Если сформулировать совсем просто, процесс коучинга означает регулярные встречи менеджера с каждым своим сотрудником для обеспечения ему поддержки в выполнении текущих задач и профессионального развития.
Что же нужно для того, чтобы это стало происходить? Как минимум четыре вещи:
Менеджеры должны видеть это как часть своей работы. Пока не сформировалась привычка и культура (что тоже привычка, только в масштабах компании), важно, чтобы присутствовал дисциплинирующий фактор. Часто коучинг пытаются внедрять, рассчитывая на добрую волю менеджеров, через «продажу» им этой замечательной идеи. Опыт показывает, что даже если добрая воля присутствует, инициатива часто сходит на «нет», потому что у менеджеров есть работа, за которую они отчитываются, и есть коучинг, который воспринимается как общественная нагрузка.
Руководство должно не только открыто поддерживать идею, но и демонстрировать ее собственным примером. Исследования показывают, что 70% нашего обучения происходит по принципу «обезьянка смотрит, обезьянка повторяет». Поэтому ничто не учит лучше, чем наблюдение за авторитетными для нас людьми.
Знания моделей коучинга и умение их использовать. Сессия коучинга имеет определенную цель и определенные инструменты, ими надо уметь пользоваться. Как правило, эту задачу пытаются решить с помощью тренингов, но я считаю, что этого недостаточно. Для закрепления навыка необходимы практические сессии, где участники пробуют себя в разных ролях и получают обратную связь.
Ну и, наконец, то, чего никто не делает, хотя значение этого трудно переоценить. Необходимо информировать потенциальных «клиентов» коучинга о том, что это такое, чему обучили их руководителей, и что они будут пытаться к ним применять. Коучинг — это очень
Возможно, вы спросите: а где же во всей этой системе место внешних
Ну и, конечно же, внешние коучи могут быть привлечены в качестве консультантов по коучингу — для обучения менеджеров или внедрения всей системы.
В завершение хочу сказать, что коучинг — это не способ «чудесного исцеления», это нормальный структурированный процесс общения людей в контексте бизнеса с целью повышения эффективности. Коучинг должен быть частью системы управления! Но парадокс заключается в том, что компании не обращают на это достаточно внимания, сфокусировавшись на производственных задачах. Это похоже на ситуацию, когда водитель настолько сфокусирован на желании как можно быстрее доехать до цели, что перестает ухаживать за машиной. Рано или поздно детали перестанут правильно взаимодействовать и машина остановится. Поэтому внедрение и поддержание системы коучинга должно быть частью стратегии практически любой организации.