• Вконтакте
  • Facebook
  • Twitter
  • Google+
  • Instagram
пн–пт, 10:00 – 19:00
+7 (495) 937-61-37
119034 Россия, Москва,
Соймоновский проезд, д. 7 стр. 1

Как научить руководителей внедрению изменений: метод Change without Migraines

Как научить руководителей внедрению изменений: метод Change without Migraines
Из крупных проектов по внедрению изменений в организациях успешно реализуются менее 40% всех. Когда не удается успешно провести крупный проект, компания и теряет бизнес-возможности, и попусту тратит ресурсы. Такая неудача может повредить и карьере тех, кто отвечал за внедрение.

Уже около 15 лет я отслеживаю успешные и неуспешные проекты по внедрению изменений в корпорациях. К сожалению, соотношение успешных и неуспешных проектов не становится лучше. Кажется, что из года в год лидеры делают одни и те же ошибки.

Чтобы изменить результативность внедрения изменений, крайне важно понять, почему люди в компаниях сопротивляются изменениям. Исследования показывают, что сопротивление сотрудников является основной причиной неудач в процессе внедрения изменений.

По моему мнению, лидеры слишком часто делают одну и ту же ошибку: не уделяют должного внимания человеческой природе. Они просто предполагают, что сотрудники поддержат все их хорошие идеи. К сожалению, это происходит не всегда.

Вот здесь-то я и вступаю в игру.

Моя программа Change without Migraines™ помогает научиться формировать поддержку переменам и избегать сопротивления в коллективе. Клиенты подтверждают, что мой метод несложно освоить. (Основные принципы можно понять за 1–2 дня).

Но освоить и изучить принципы — это только начало. Чтобы успешно управлять изменениями, нужно практиковаться, и побольше. Ведь не существует спортсменов или музыкантов, которые достигли бы успехов без упорной практики. И лидерам придется практиковаться, чтобы стать успешными. Слушание лекций в классе может быть вполне увлекательным занятием, у вас даже могут появиться какие-то откровения, но практических навыков вы так не приобретете. Поможет только практика.

Перемены начинаются сверху, и я часто начинаю работать с руководителями компании. Реорганизации, слияния, внедрения новых IT-систем — все это требует от лидеров умения демонстрировать верность принятым решениям и вовлеченность в процесс внедрения с начала и до самого конца. Без достаточной поддержки руководства компании многие крупные перемены так и не внедряются.

Моя задача довольно очевидна: поддержать вас, лидеров и руководителей, чтобы вы успешно внедрили запланированные изменения. Я сделаю все от меня зависящее, чтобы вы получили и необходимые знания, и навыки для поддержания процесса внедрения изменений в вашей компании. Вот какие инструменты я могу применять в работе с вами:

Провести вводный тренинг по системе Change without Migraines™ для руководителей компании и менеджеров.
Провести коучинговые сессии для руководителей.
Предложить инструменты, которые помогут вам руководить процессом внедрения перемен от начала до конца.
Научить вас использовать разнообразные инструменты в контексте вашей организации:
— Анализировать поведение заинтересованных сторон (5–5 Stakeholder Analysis),
— Планировать совещания для вовлечения ключевых людей и обеспечения выполнения нужных шагов,
— Эффективно проводить фокус-группы внутри компании,
— Умело организовывать совместную работу нескольких рабочих групп на одном проекте,
— Налаживать эффективные коммуникации о переменах,
— С помощью исследований получать самую важную информацию о том, где ожидать сопротивление или поддержку.
Время от времени помогать вам, фасилитируя собрания по планированию.
Работать с вами (а, может быть, и с вашими менеджерами) в ходе обсуждений и собраний, когда вам важно улучшить ваши навыки.
Как вы понимаете, именно ваши потребности могут разительно отличаться от того, в чем нуждается руководитель какой-то другой организации. Так что я никогда не предлагаю универсальных решений. Это было бы просто глупо. Мы вместе с вами решим, как лучше организовать работу.

Начинаю я, как правило, так.

1. Я предлагаю вам прочесть короткую книгу Introduction to Change without Migraines™ в электронном формате. Так вы неплохо поймете, в чем суть моего подхода. Если вам понравится то, что вы прочтете, можно переходить к пункту 2. Если не понравится, вы хотя бы не потратить лишних сил и денег!

2. Работа начинается со встречи или телефонного интервью. Мы поговорим с вами подробно, возможно, несколько часов, и решим, годится ли для вас мой подход, и сможем ли мы сработаться. После этого вы решаете, стоит ли вам со мной работать. И если да, то…

3. Я готовлю короткое предложение. Я часто предлагаю 2–3 варианта организации нашей работы.

4. Если вам нравится мое предложение, мы начинаем работу.

Ниже я привожу несколько примеров моей успешной работы с корпорациями.

Внешняя угроза: как убедить команду в необходимости изменений

Руководитель крупного производственного предприятия в США сообщил мне о вероятности, что компании из тихоокеанского региона начнут жестко конкурировать с его предприятием уже в ближайшие 4–5 лет. Эти азиатские компании смогут предложить конкурентный продукт по цене ниже, чем себестоимость производства на его заводах. И если это случится, его компания может вообще потерять бизнес.

Основная проблема заключалась в том, что совсем немного людей в компании понимали серьезность этой угрозы. Моему клиенту было важно, чтобы люди на всех уровнях организации осознали: сегодняшний успех не гарантирует успеха в завтрашней конкурентной борьбе. Было важно, чтобы сотни сотрудников начали переживать за бизнес так же, как и он сам, и начали искать и пробовать новые возможности организации бизнес-процессов.

В течение следующего месяца я работал с руководителем компании и командой его непосредственных подчиненных над тем, как убедить менеджеров, супервайзеров, рядовых сотрудников и профсоюз компании в необходимости перемен.

Мы выяснили, кто именно должен был увидеть и осознать угрозу. А потом разработали практический план действий. Мы разобрались, какая именно информация нужна людям, чтобы осознать необходимость серьезных изменений. И хотя сухие факты здесь крайне важны, я попросил их подумать еще и о том, какие эмоциональные резоны могут помочь людям осознать, что без перемен не обойтись. (Как появление новых агрессивных конкурентов повлияет лично на них, сотрудников компании?) А еще я попросил их решить, кто из руководства компании пользуется доверием всех, кого коснутся перемены, ведь именно те, кому доверяют, и должны убеждать остальных в необходимости перемен.

Мы исследовали разные способы убедить сотрудников в необходимости изменений. Я занимался с командой высшего руководства. Я критиковал их идеи и предлагал свои. Время от времени я помогал проводить собрания с группой тех, кого так или иначе коснутся изменения. Мы следили за прогрессом: начинали ли люди видеть причины изменений? И, опираясь на эти знания, мы все убедительнее говорили с коллективом о необходимости перемен.

Как только набралось достаточное количество поддержавших идею людей, наш проект завершился.

Руководство компании решило, что с моей помощью можно было бы отработать и стадию Начинаем Изменения, и я предложил новый план работы, связанный с формулированием видения, разработкой планов, отслеживанием результатов, коммуникациями в период изменений.

Формирование команды для внедрения перемен

Сотрудники крупной и успешной компании, у которой десятки операционных подразделений разбросаны по всему свету, захотели найти способ еще лучше отвечать на запрос клиентов. Повысив качество производимых товаров и услуг, они перешли к попыткам интегрировать работу во всей компании так, чтобы клиент всегда получал безупречный сервис.

Руководство собрало команду сотрудников, каждый из которых должен был стать «послом» изменений — и ресурсом для претворения плана изменений в жизнь. Эти люди должны были работать в роли консультантов, советников, технических специалистов, и поддерживать руководство компании.

Сформированная рабочая группа искала и способ обсуждения грядущих и текущих перемен. Этот новый общий язык должен был облегчить им работу в команде. А руководство компании получило бы простой способ общаться с сотрудниками о планах и их реализации.

Они выбрали метод Change without Migraines™. Я взялся за работу, чтобы сделать из этих людей оптимальный ресурс для внедрения изменений. Потом они легко передали бы знания об успешно внедренных новациях другим подразделениям. Вместе мы выбрали инструменты, которые можно было применить в работе с клиентами. Потом они время от времени просили меня им помочь, чтобы настроить предложенные инструменты к конкретным задачам.

Проект начался 10 лет назад, и люди по-прежнему используют Change without Migraines™. Для них этот подход стал способом посмотреть на любые происходящие в компании изменения и на стадии планирования, и при внедрении. Это помогает оставаться на правильном пути и не отклоняться от намеченных планов.

Перевод с английского: Наталия Брагина


Другие новости по теме
Международная ассоциация профессионалов отрасли подтвердила уровень и качество услуг компании
28 апреля 2020
Всемирная организация здравоохранения опубликовала рекомендации для людей, вынужденных оставаться дома из-за коронавирусной инфекции.
15 апреля 2020
Информируем о графике и порядке работы.
27 марта 2020