• Вконтакте
  • Facebook
  • Twitter
  • Google+
  • Instagram
пн–пт, 10:00 – 19:00
+7 (495) 937-61-37
119034 Россия, Москва,
Соймоновский проезд, д. 7 стр. 1

Дорога к первоклассному сервису начинается с поиска следов клиента

Дорога к первоклассному сервису начинается с поиска следов клиента
Мы продолжаем описывать реалити-проект по внедрению первоклассного сервиса в компании «Актион-диджитал». В конце ноября прошел тренинг для руководителей этой фирмы – «Сервис: управление командой». Участники пытались пройти путь клиента, чтобы найти его следы.

Первый этап проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса» называется «Лидерство в эффективных командах». Вот его цели:

— вывести «формулу сервиса», то есть определить, что в компании «Актион-диджитал» понимают под сервисом;
— взглянуть на сервис глазами клиентов и выявить неудобные для них правила;
— подобрать инструменты, с помощью которых можно оценивать мнение клиентов о компании;
— определить, как, используя эти инструменты, получать качественную и информативную обратную связь с клиентами;
— выработать основные правила обслуживания клиентов в компании «Актион-диджитал» (опираясь на «формулу сервиса» и обратную связь).

Чтобы найти решения этих проблем, для руководителей «Актион-диджитал» и для будущих неформальных лидеров (сотрудников, которые загорелись идеей отличного сервиса) был проведен двухдневный тренинг. Почему только для них? Дело в том, что сотрудники, особенно новые, очень восприимчивы к негласным правилам общения с клиентами и коллегами, которые они перенимают у давно работающих людей. Но в первую очередь моделью для подражания становится руководитель. Поэтому руководители и неформальные лидеры должны выработать принципы работы с клиентами, принять их и донести до всех сотрудников. Очень важно присутствие на тренинге Генерального Директора компании. Если он будет вовлечен в процесс, это, во-первых, будет побуждать менеджеров открыто высказывать свою точку зрения, а во-вторых, позволит выработать у главы компании и линейных руководителей единый взгляд на принципы сервиса. Итак, давайте посмотрим, что было сделано за эти два дня под руководством тренера компании EXECT Business Training Ольги Романовой.

Руководитель и подчиненный: почему возникает недопонимание

Внедрение культуры сервиса — серьезная перемена в жизни компании. Первая задача тренинга — определить, как происходит взаимодействие руководителя и подчиненных в эпоху перемен. Участникам предложили выполнить упражнение, имитирующее этот процесс. Одни выступали в роли менеджеров, другие — их сотрудников. Следовало собрать определенную схему из цветных кубиков на чистом листе. Сотрудникам, которые должны были решить задачу, завязали глаза (так бывает и в жизни: менеджер обладает более полной информацией, а сотрудники лишь выполняют определенные действия), руководители должны были их направлять. Выигрывали те, у кого число кубиков, выложенных на чистом листе, максимально соответствовало заданной схеме. Было забавно слышать, как лидер группы говорил «невидящему» сотруднику: «Возьми красный кубик, возьми синий». Руководители допустили еще одну ошибку: не объяснили подчиненным общую картину игры, правила и тактику взаимодействия.

Выводы таковы: чтобы сотрудники приняли изменения, им надо четко объяснить задачи и цели, правила работы, условия взаимодействия с другими участниками. Кроме того, руководитель должен обеспечить работника ресурсами, грамотно ставить задачи, вовремя его поощрять или корректировать его поведение, которое не даст положительного результата. Подобную игру в своей компании можете провести и Вы: она наглядно покажет, кто умеет руководить, а кому еще стоит этому поучиться.

Регламенты и эмоции

Встречаются компании, в которых описаны все бизнес-процессы, введены разнообразные регламенты, в том числе правила взаимодействия с клиентами, однако о сервисе последние отзываются крайне плохо. Почему так происходит? Процесс общения с клиентом можно представить в виде айсберга (над водой обычно лишь 20% льдины). Итак, верхняя часть — это деловой уровень: обслуживание клиентов регламентируется стандартами, которые прописываются для каждого этапа. Это называется «путь клиента». Однако, когда человек обращается в компанию, за отточенными фразами приветствия он чувствует, с какой интонацией с ним общаются, искренне ли готовы ему помочь или же хотят поскорее от него избавиться. Между сотрудником и клиентом возникает общение на эмоциональном уровне. Это как раз нижняя часть айсберга (оставшиеся 80%), которой многие компании не уделяют внимания. И получается: регламенты есть, они выполняются, а клиент недоволен. Понятно, что прописать в стандартах эмоциональную часть общения сложно. Тогда на помощь приходят принципы клиентоориентированности — установки, которыми руководствуются сотрудники при обслуживании клиентов. Таким образом, внедрение культуры сервиса следует вести в двух направлениях:

— создание стандартов обслуживания клиентов;
— определение принципов обслуживания.

Как определить принципы обслуживания клиентов

Чтобы дать ответ на этот вопрос, Ольга Романова применила технику творческого мышления — «метафору». Использование подобных техник позволяет людям выйти за рамки привычного восприятия и посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Участникам напомнили советский фильм-сказку «Морозко». Там две главных героини, одна получила подарки от Морозко, а вторая нет. Ольга Романова предложила руководителям «Актион-диджитала» пофантазировать и написать, какие семь действий надо выполнить второй героине (отрицательному персонажу), чтобы не только получить ценные подарки от Морозко, но и восхитить его (Морозко ассоциировался с клиентом, а нерадивая дочка — с компанией). Результатом проделанной работы стали принципы клиентоориентированности компании «Актион-диджитал». Но их набралось 13! Это очень много, поэтому решили проголосовать и выбрать семь наиболее важных в данный момент. В итоге получился следующий перечень правил «Актион-диджитал».

1. Заботься о каждом подписчике, как о близком тебе человеке.
2. Реши проблему сам, а если не получается — лично проконтролируй ее решение.
3. Не перебивай подписчика и не спорь с ним.
4. Сдерживай обещания.
5. Всегда признавай ошибки, извиняйся, если был виноват.
6. Будь вежлив, приветлив и старайся понравиться.
7. Чем быстрее — тем лучше. И еще раз: чем быст- рее — тем лучше!

Кроме того, была выведена «формула сервиса» компании «Актион-диджитал»: «Сервис — это забота или личная ответственность каждого из нас перед подписчиком. Плюс скорость и еще раз скорость». Однако мало определить принципы и формулу. Чтобы задуманные изменения стали реальностью, надо понять, в каком случае клиент испытывает неудобство, что вызывает его недовольство. Получить ответы на эти вопросы помог процесс под названием «поиск следов клиента».

Что такое следы клиента и зачем их искать

Ольга Романова рассказала участникам тренинга такую историю: «В одном колледже возникла проблема: студенты ходили по газонам. Запрещающие таблички не помогали. Наконец руководство поняло, в чем дело. На территории колледжа были построены новые здания, и старые дорожки оказались неудобны. Было предложено несколько научных способов проанализировать, как теперь передвигаются пешеходы, однако один из инженеров сказал, что надо лишь дождаться первого снега. К его совету прислушались, и, когда выпал снег, не стали его убирать. Вскоре обнаружили и новые пешеходные маршруты — по следам на снегу». Ольга отметила, что подобные следы клиенты оставляют в каждой компании. Главное — уметь их замечать.

Таким образом под «следом» понимают неудовлетворенную потребность клиента. Например, он написал в редакцию, что не смог найти на сайте документ. Какой можно сделать вывод? Либо на сайте установлена неудобная для пользователя система поиска, либо в базе недостаточно документов. Это и есть след клиента. Некоторые следы клиентов, найденные участниками семинара, приведены во врезке, см.: Следы клиентов компании «Актион-диджи- тал». Однако разовых мероприятий по поиску следов недостаточно, этой работой надо заниматься постоянно, а значит, компании надо научиться получать качественную обратную связь.

Следы клиентов «Актион-диджитал»

— Обращение на горячую линию.
— Одинаковые (однотипные) вопросы, задаваемые по горячей линии.
— Жалобы клиентов на то, что из системы убрали кнопку «Поиск в тексте».
— Уточнения, касающиеся ответа по горячей линии.
— Комментарий пользователя к ответу горячей линии: «Я не это имел в виду».
— Много кликов на поисковую выдачу (если пользователь открывает много ссылок, значит, первые ответы ему не подошли и нужно искать дальше).
— В системе нет того или иного ответа на вопрос.
— Клиент отказался от рассылок.
— Плохая оценка ответам горячей линии.
— Звонок с жалобой клиента «Нет папок в избранном».

Как наладить обратную связь

Напомню, что сейчас в компании «Актион-диджитал» можно оценить лишь работу горячей линии. Клиент, прочитав ответ на вопрос в личном кабинете, может поставить ему от одной до пяти звездочек. Если клиент не ставит оценку или отмечает от одной до трех звездочек, то ему перезванивает эксперти спрашивает о причинах такой оценки (или ее отсутствия). Однако, чтобы сервис компании оценивался регулярно, надо проделать более тщательную работу. Ольга Романова предложила следующее.

Шаг 1. Прописать путь клиента. Это нужно, чтобы найти «моменты истины», то есть обозначить те ключевые события, по которым клиент сможет судить об уровне сервиса компании. Под путь клиента прописываются вопросы — они будут составлять основу подробной анкеты. Вопросы должны быть несложными, понятными.

Шаг 2. Опросить клиентов. Клиента нужно предупредить, что опрос займет время. При этом упрощать анкету не стоит. Дело в том, что часто компания считает важным для клиента одно (например, что ответ на вопрос должен быть дан в течение двух часов), а пользователь обращает внимание на другое. Ему важнее, например, чтобы после отправки вопроса ему тут же позвонили.

Шаг 3. Определить важные позиции обслуживания с точки зрения клиента. По итогам большого опроса станет ясно, какие основные впечатления клиента (они называются «позиции обслуживания») можно предсказать, а какие — нет («индикаторные позиции»). Позиции обслуживания (как правило, постоянные) должны быть обеспечены компанией в любом случае (например, утверждается, что клиенту надо отвечать в течение 30 секунд). А вот индикаторные позиции — это пожелания клиента. И задача компании — предвосхитить ожидания.

Шаг 4. Сформулировать стандарты обслуживания. На основе важных с точки зрения клиента позиций обслуживания надо сформулировать стандарты качества, принятые в компании. В таблице показано, как, например, перевести позиции обслуживания в стандарт качества.

Шаг 5. Составить краткую анкету для клиентов. В нее надо включить лишь важные с точки зрения клиента позиции обслуживания. Именно по краткой анкете компания будет оценивать качество сервиса. При этом в ней обязательно должен быть такой вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям?». Как правило, ответ на этот вопрос предлагают оценить в баллах (от 0 до 10). Тех, кто ставит оценку 9–10 баллов, называют промоутерами, 7–8 баллов — нейтралами, 0–6 баллов — противниками. Затем можно посчитать «чистый индекс поддержки» — вычесть из числа промоутеров число противников.

Шаг 6. Регулярно проверять, не изменились ли «моменты истины». Мнение клиентов со временем может меняться. Поэтому большой опрос (по выявлению «моментов истины») надо проводить регулярно. Ольга Романова предложила делать это раз в квартал, а оценивать качество обслуживания (проводить короткие опросы) — ежемесячно.

Таблица. Перевод «Моментов истины» в стандарты качества


Результаты проведенной работы

По итогам тренинга всем участникам было дано домашнее задание.

Во-первых, каждый руководитель должен прописать «путь клиента» на своем участке. Это позволит создать стандарты обслуживания для компании. Но поскольку предусмотреть все ситуации невозможно, то к стандартам важно добавить принципы клиентоориентированного поведения.

Во вторых, семь принципов, сформулированных на тренинге, надо прописать как возможные действия. Это станет рабочим инструментом для руководителей при постановке задач и анализе конкретных рабочих ситуаций.

Кроме того, было решено, что на странице сайта после сеанса обслуживания клиент увидит окно с вопросом: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям? Оцените по шкале от 0 до 10». Ответ позволит понять, какое количество промоутеров, нейтралов и противников есть у «Актион-диджитала». Это должно стать первым шагом к выявлению мнения клиентов.

Продолжение следует…

В конце декабря состоится встреча, на которой будут рассмотрены решения двух первых заданий. Компания «Актион-диджитал» создаст единый «путь клиента», и станет понятно, все ли этапы обслуживания учтены. Так будет заложена основа создания опросника, с помощью которого можно будет понять, как клиент оценивает существующий сервис. О результатах мы расскажем в следующем номере журнала «Генеральный Директор». Не пропустите!

Мнения участников проекта

Генеральный Директор
Алексей Стариков
Генеральный Директор компании «Актион-диджитал»

На тренинге я узнал много нового о работе нашей компании, например то, что часто мы не лучшим образом отвечаем на сложные вопросы бухгалтеров. Иногда трудно понять суть проблемы, и мы отвечаем, как поняли, хотя правильнее было бы сразу же связаться с клиентом и уточнить вопрос. Возможно, мы введем правило: при поступлении запроса сразу же перезвонить. Мгновенный звонок — это элемент того самого «вау-сервиса», к которому мы стремимся. В целом я доволен и тем, как идет реализация проекта, и уже полученными результатами. Первый: мы сформулировали принципы сервиса, и их разделяют ключевые сотрудники — «локомотивы» проекта. Второй: мы стали измерять чистый индекс поддержки. За несколько дней получили более 2000 оценок пользователей. Сегодня среди наших клиентов 63% промоутеров и 19% противников, то есть индекс поддержки — 44. Мы представляем, как его повысить, постепенно переведя нейтралов в промоутеров. Однако в любом хорошем деле добиться начального энтузиазма от сотрудников — дело нехитрое. Сложнее сохранить результат. Еще сложнее — распространить принципы сервиса на весь коллектив.

Руководитель
Валентина Россошанская
Руководитель направления технической поддержки компании «Актион-диджитал»
Мои ожидания, которые я озвучила еще в первый день тренинга, оправдались. Благодаря взаимодействию с коллегами и тренером, совместному обсуждению поставленных задач мне удалось посмотреть иначе на сервис, а также вспомнить то, что я знала и прежде, но держала где-то в подсознании. Задания, которые мы получали от Ольги Романовой, позволили увидеть наши сильные и слабые стороны, понять, в каком направлении можно двигаться дальше и как лучше строить взаимоотношения внутри коллектива. Один из выводов напрашивался сам собой: внешний сервис (взаимодействие компании и клиента) — это в какой-то степени отражение внутреннего сервиса (взаимодействия сотрудников внутри коллектива). Причем важно не только то, хорошо ли будет трудиться отдельно взятый работник, но и то, как между собой взаимодействуют целые отделы. Другой вывод, сделанный мною, таков: очень важны условия достижения максимально высокого уровня сервиса — наличие обратной связи и умение компании качественно ее использовать.

Консультант
Ольга Романова
Тренер-консультант компании EXECT Business Training, руководитель проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса в компании «Актион-диджитал»

Руководители «Актион-диджитала» очень активно участвовали в тренинге, за что хочу еще раз их побла- годарить! Вовлеченность руководителей, открытый диалог со мной и друг с другом помогли заложить основы сервиса, который будет способствовать выходу компании на новый уровень. Очень ценно, что все пришли к единому пониманию основных принципов, по которым надо развивать культуру сервиса в «Актион-диджитале». На первый взгляд может показаться, что принципы просты, но ключевой фактор успешного решения поставленной задачи — достижение одинакового понимания всеми сотрудниками. Тогда свод принципов они воспримут как свой и с энтузиазмом воплотят его в жизнь, пробуждая позитивные эмоции у коллег и у клиентов. Эмоции заразительны: вдохновлен сотрудник — вдохновлен и клиент. Формула проста! Еще одно важное достижение текущего этапа — был запущен первый инструмент по оценке качества обслуживания.

Источник: Журнал «Генеральный директор», № 1 (85) Январь 2013

Подробнее о совместном проекте EXECT Business Training и ООО «Актион-диджитал» «Первоклассный сервис» читайте на нашем сайте >>


Другие новости по теме
Международная ассоциация профессионалов отрасли подтвердила уровень и качество услуг компании
28 апреля 2020
Всемирная организация здравоохранения опубликовала рекомендации для людей, вынужденных оставаться дома из-за коронавирусной инфекции.
15 апреля 2020
Информируем о графике и порядке работы.
27 марта 2020