Ассессмент - МРТ для компании? (продолжение)

Представляем Вашему вниманию продолжение интервью Евгения Вучетича, руководителя практики EXECT Assessment компании EXECT Business Training, для журнала «Управление персоналом».

Как быть в случае, если на первом этапе потенциальный сотрудник произвел сильное впечатление, а потом отказался далее проходить индивидуальные собеседования?

Это вопрос не совсем ко мне. Это сотрудникам HR решать. Отвечу так. Бывает, что на собеседовании человек очень понравился руководителю, а на ассессменте оказался слабым. И вот тут конфликт интересов бывает серьезный. Но в этой ситуации правильно будет большее значение придавать результатам, полученным Центром оценки. Ассессмент является ключевым инструментом. Даже внутри Центра оценки не все инструменты являются однозначно показательными, например, интервью или опросник менее значимы относительно групповых или аналитических упражнений — результаты упражнений, имитирующих реальную работу, более значимы для принятия решений. Или, например, если человек ключевые решения принимает в командных условиях, то командные упражнения значимее, чем индивидуальные. Предположим, в команде человек проявил себя очень хорошо, а в индивидуальном ролевом — средне. Какую оценку выставить — высшую или среднюю? И, соответственно, идет уже сравнение с моделью компетенций.

Если человек на собеседовании произвел хорошее впечатление, но отказался проходить индивидуальный ассессмент, то здесь может быть несколько причин. Например, плохо «продали» индивидуальный ассессмент. Соискатель на собеседовании может принять решение, что он не будет работать в этой компании — это нормально, это его выбор. Компании, может быть, он нужен, но ему компания не нужна. Это первое. Второе — это то, что индивидуальное собеседование подано таким способом, что человеку просто стало тревожно, он понял, что не пройдет. Например, ему сказали, что на индивидуальном собеседовании будет детектор лжи. Далеко не все хотят подвергаться такому испытанию. А если кандидату будут задаваться вопросы личного характера, семейного, если он не хочет говорить об этом? На детекторе такие вопросы задаются, они, возможно, не важны для работы, но они задаются. Может быть, он не поверил в конфиденциальность, решил, что информация его индивидуального ассессмента попадет не в те руки, это тоже может быть. С точки зрения опять же законодательства здесь тоже есть нюансы. Человек не обязан проходить индивидуальный ассессмент. Также он может думать, что индивидуальный ассессмент некорректен. Например, это высокопоставленный сотрудник. Кандидат приходит и считает, что это его покупает/приглашает компания. Да, он один такой на рынке, а акционер и генеральный директор хотят его, так сказать, проверить, как он вольется в команду других менеджеров, но оценка все равно задевает самолюбие, люди отказываются проходить ее. Это не часто, но бывает. Когда менеджер говорит: «Ребят, извините, я такой уникальный, мой опыт говорит об этом и, если вам недостаточно того, что я говорю, и моего резюме или references от моих бывших работодателей и клиентов, то, извините, что вам вообще надо, что вы от меня хотите?» Здесь он прав. Организация должна понимать, взвешивать все риски. Сам по себе ассессмент здесь ни при чем. Я могу понять только другое — иногда после индивидуального ассессмента человек уходит, например, если это ассессмент «на вырост», или он понимает, что ассессмент имитирует или демонстрирует задачи, с которыми ему придется работать, но он знает, что он не справится. Он ожидал одного, а получается совсем другое — требования другие, высокие. И он может отказаться.

Как отличить при ассессменте, есть ли у кандидата коммуникативные навыки или стратегическое мышление?

— Это часто задаваемые вопросы, собственно, они часто входят в модели компетенций. Например, навыки коммуникации или просто коммуникации, communication — может быть просто названием компетенции или strategic thinking, или долгосрочное мышление — это просто названия компетенции. Мы хотим услышать, как человек говорит, как он строит речь, насколько он убедителен или, предположим, насколько он уверен в себе, когда ему задают сложные вопросы и т. д. Коммуникацию лучше всего измерять в интерактивных упражнениях. Это, как правило, групповые дискуссии, где человек не может отмалчиваться. Даже если он отмолчался в групповой дискуссии, дальше он идет на ролевое упражнение, там он должен продемонстрировать убедительность, влияние, умение быстро говорить, правильно строить предложения. Это можно услышать и оценить. Если этого недостаточно, можно дать ему, например, такую часть коммуникаций, которая уже близка к другим компетенциям. Например, аналитическая презентация. Участник сначала анализирует некую информацию, а затем должен представить ее в виде презентации и ответить иногда на довольно сложные вопросы, потому что информация выдана ему таким образом, что он не может заранее быть полностью готовым к ответам, и тогда видно, насколько его легко сбить с толку, насколько его коммуникативные навыки зависят от его уверенности в себе. В принципе, человек говорит прекрасно, но только в очень комфортных, удобных, не очень стрессовых условиях, где он четко подготовлен и все знает. Это нормально. Однако, если это сложная продажа или управление проектом, группой, где люди тебе не подчиняются и ты должен держать их под неким коммуникационным контролем, тебе постоянно задают сложные вопросы, ты должен на них уверенно отвечать, тогда это уже важный навык.

Стратегическое мышление — более сложная ситуация, потому что понятно — великих стратегов очень мало, их единицы. Но понятно также, что человек должен уметь видеть дальше своего носа на один-два шага, особенно, если он руководитель бизнеса. Как правило, это оценивается с помощью индивидуальных деловых упражнений, они имитируют управление неким бизнесом или организацией. Участнику предоставляется деловая информация, и его задачей будет, основываясь на анализе этой информации, предложить развитие некого бизнеса, организации, продемонстрировать предпринимательское мышление, и он это может сделать в письменной форме или в виде презентации. Это имитация того, как выступает топ-менеджер, недавно пришедший в эту организацию, у которого разнообразные задачи: маркетинг, продажи, персонал, производство, логистика, склад и т. д. Вот все это он должен в своей голове увязать и представить в системном виде. Тут можно оценивать перспективное мышление, способность анализировать, системность мышления, умение принимать сложные решения. На презентации задаются вопросы: «Что дальше? Как вы дальше будете развивать свой бизнес? Какие критерии покажут, что он успешен?» и т. д. Он может использовать SWOT-анализ или другие инструменты для анализа бизнеса. Или просто хотя бы от себя рассказать, как он представляет себе развитие вверенной ему организации. Естественно, есть компетенции или некие шкалы для сравнения, по которым можно оценить стратегическое мышление — оно слабое, человек вообще не видит дальше своего носа, копается в деталях, но не может собрать это и выстроить единую линию. Это показатель достаточно надежный.

Расскажите об интерактивных методах оценки персонала. Какие из них наиболее интересны?

— Интерактивное — это определение упражнения, когда участник вступает в коммуникацию. Как я уже сказал, один их самых распространенных и используемых методов, которые могут наблюдать и оценивать сразу несколько консультантов — это групповые дискуссии. Групповые дискуссии бывают двух видов — с распределенными и нераспределенными ролями. Нераспределенные роли — это когда собирается группа людей, как правило, 6–8 человек, с большим количеством просто сложно создать дискуссию, всегда кто-то выпадает, и все они решают одну задачу, у всех есть одинаковая аналитическая информация о ситуации. Стоит перед ними задача, например, стратегическая — предложить план развития организации на несколько лет вперед. Для этого нужно собрать всю информацию, обдумать, обсудить минут 50–60 вместе и предложить какие-то решения, согласовать и представить наблюдателям. Это групповая дискуссия с нераспределенными ролями, т. е. все участники обладают единой информацией.

Есть групповая дискуссия, где участники обладают частично общей, а частично своей информацией, то есть у них провоцируется конфликт интересов. Например, есть некий бюджет, который надо поделить между руководителями разных подразделений. Бюджета, естественно, не хватает на все проекты, каждый должен убедить остальных, что какую-то часть денег нужно отдать именно ему на развитие его проекта. В этой ситуации есть «победители» и «проигравшие». Иногда распределенные роли выбирают, чтобы посмотреть, кто из участников самый убедительный или кто умеет руководить сложной дискуссией. Здесь ярко проявляются навыки влияния, умение работать в команде, умение продемонстрировать такие компетенции, как сообразительность. Например, участник может предложить какие-то интересные решения для всей группы.

Другой пример — это часто используемое ролевое упражнение. Как правило, там два участника — консультант и, собственно, сам кандидат. Ролевые упражнения отражают различные типичные коммуникационные ситуации, которые встречаются в организации, например, коммуникация между руководителем и подчиненным. Участник знакомится с инструкцией, в которой написано, что через 30 минут он встретится со своим подчиненным. Перед тем как он встретится с ним, он должен познакомиться с ситуацией в организации, узнать подробности о своем месте в этой организации. Также он знакомится с информацией о подчиненном. Можно сказать, что участник получает большое количество информации для принятия решений и выработке стратегии поведения на встрече. Он 30 минут готовится, выявляет основные проблемы, которые он хочет обсудить. Тут он сам выбирает, что будет в фокусе его внимания во время встречи, дальше он начинает обсуждать эти проблемы с консультантом, который играет роль подчиненного. Здесь коммуникация не всегда важна — он, может быть, говорит коряво — важны его приоритеты. Понимает ли он, что наиболее важно для него как руководителя? Может ли он предоставить своему подчиненному правильную обратную связь, выделив не только позитивные, но и негативные стороны? Может ли он мотивировать своего подчиненного работать более эффективно? Может ли он поставить ему цели и контролировать выполнение этих целей? Все это можно увидеть в интерактивном ролевом упражнении. Оно проходит под наблюдением, еще есть наблюдатели, которые отслеживают и записывают поведенческие примеры, и на основании этих записей они будут делать выводы о компетенциях и выставлять оценки. В упражнении мы можем имитировать любую другую организационную ситуацию, например, встречу с клиентом, переговоры с поставщиком и т. д. Существуют, как я говорил, такие интерактивные упражнения, как презентации. Когда человек готовится, а потом выступает перед консультантами. Там ему консультанты только задают вопросы. Наверняка есть еще какие-то интерактивные методы, но, на мой взгляд, это ключевые.

Расскажите о наиболее интересных случаях из практики.

— Иногда на интервью по компетенциям человек искренне считает, что рассказывает интересный пример своего успешного поведения, а в реальности это провал, то есть он не анализирует свое поведение. С точки зрения общепринятых критериев этот пример показывает неадекватность человека.

Какие-то случаи, выходящие за рамки стандартов? Дело в том, что ассессмент-центр должен быть максимально стандартизирован. Он, наоборот, обрезает неожиданности, все четко контролируется, всегда есть время, всегда есть специально оборудованное помещение. То, что можно считать здесь «интересным» или «неожиданным» — это минусы работы консультантов. Есть так называемый executive assessment. Как правило, люди так же приходят на интервью, так же они делают упражнения, анализируют бизнес-информацию. Это не Центр оценки, это некое оценочное мероприятие, которое состоит из нескольких элементов, как правило, интервью по компетенциям, биографическое интервью, также какой-нибудь бизнес-кейс или индивидуальное деловое упражнение, где руководитель должен продемонстрировать свое понимание бизнеса, стратегическое мышление, которое может сопровождаться дискуссией или презентацией по поводу принятых им решений. Это может также сопровождаться неким интерактивным упражнением. Если это управленец, какие-то вопросы могут решаться управленческие, что-то еще… Как правило, это проводится один на один с топами, т. е. с людьми, которые требуют максимально внимательного отношения. И мне очень нравятся такие мероприятия, потому что у людей, которые приходят с высоких топовых позиций, огромный опыт, и они могут рассказать очень интересные примеры из своей жизни, они могут дать оптимальное решение этих бизнес-кейсов, продемонстрировать реальное стратегическое мышление. Компетенция состоит из индикаторов, а индикатор отражает некое оптимальное, идеальное решение, каким оно должно быть. Топы иногда могут продемонстрировать такие как бы идеальные решения, где учтены все детали и все системно, целостно собрано и представлено некое правильное представление о том, как это должно быть, как это должно развиваться. Вот это, пожалуй, для меня представляет большой, серьезный интерес, потому что это общение с очень опытным человеком.

Вспомнил интересный случай. Я часто играю роль подчиненного в ролевых упражнениях. У нас есть достаточно сложная роль, где сотрудник обладает яркими позитивными и очень яркими негативными свойствами, для того чтобы руководитель мог проверить, посмотреть, как кандидат будет строить отношения с трудным подчиненным. И бывает, если это организация, где иерархия сильна, там яркие подчиненные могут быть не ко двору. Там ценится «лояльность». У участника часто очень велико искушение уволить этого человека, избавиться от него, он не хочет иметь сложные проблемы с независимым подчиненным. И если он принимает решение об увольнении сотрудника на этапе самостоятельной подготовки, то его цель на ближайшие 20–30 минут, которые он проводит, общаясь с этим сотрудником, — это не решение проблемы, а доказательство того, что этот человек плох и его надо уволить. Даже если он официально мне в лицо это не скажет, он все равно потом это напишет. Но его задача как бы показать мне, что я ничтожен, не ко двору, я не могу работать с ним вместе, и он меня увольняет. И когда ты входишь в комнату и садишься напротив, ты понимаешь по его глазам и лицу, что он тебя увольняет. А бывает такое, что в больших Центрах оценки ты играешь 5–6 раз в день эту роль, тебя 6 раз увольняют, и к концу дня выходишь человеком совершенно измученным, как будто тебя правда уволили шесть раз, потому что эмоционально ролевая игра — это некое единое психологическое поле. Человек входит в роль. Да, он понимает, и ты понимаешь, что он хочет от тебя избавиться, и это тяжело переживается. Вот такая доля консультантская. Очень хочется выйти из этой ситуации, ощущения полной безнадеги, ты понимаешь, что есть приговор, сидит человек, который приговор этот тебе зачитывает, причем не в лицо, не просто говорит, что я вот принял решение тебя уволить потому-то и потому-то, и дальше обсуждает это, а начинает экивоками: «Ну… вот вы такой, мне тут написали и т. д.». Это нечасто, к счастью, встречается.

К интересным можно также отнести случай, связанный с логистикой. Организация Центра оценки всегда завязана на помещении, их всегда должно быть несколько. Если тренинг может проходить в одном помещении, то в Центре оценки это невозможно. Здесь нужно как-то выводить людей. А помещения далеко не всегда доступны. Я помню, у нас был один заказчик, по условиям договора с которым нам нужно было делать одновременно несколько групп, а у нас было только одно помещение. И у нас нет выбора. И я понимаю, что там очень небольшое пространство, а упражнения все интерактивные, презентации, что мы просто ничего не услышим, потому что рядом все будут отвлекаться, тут же готовиться. Неприятная ситуация… В общем, я поехал к своим коллегам, а у них были для какого-то тренинга заготовлены большие листы, типа пенопласта, в общем, какой-то материал, которым перегораживали пространство, их было очень много. Мало того, что имеющаяся в нашем распоряжении комната была маленькая, там посередине было еще очень неудобно выстроено несколько несущих столбов. Отчаянное положение в прямом смысле этого слова. Я понимаю, что Центр оценки может пройти плохо, результаты не валидные, а крайним останусь я. Но нет другого помещения и времени уже нет. И мы взяли скотч и пенопласт и выстроили стены в помещении. Как-то отгородили группы друг от друга. Мы общались вполголоса, такой ассессмент у нас был, но, по крайней мере, это позволило сосредоточиться на задачах, участники не отвлекались. Это помогло очень и все прошло хорошо.

Я даже не ожидал, думал, что все будет значительно хуже. Правда, эта стена просто время от времени начинала медленное падать, но, к счастью, она падала в конце дня, и мы каждый вечер приходили с моими сотрудниками, все обклеивали аккуратненько, ставили заново. Сначала я думал, что эти столбы будут мешать, а потом они оказались кстати. Все было очень смешно.

Еще несколько слов о массовом ассессменте. Массовый ассессмент, как и любой другой ассессмент, должен соответствовать неким стандартам. В массовом ассессменте иногда бывает так, что не всегда хватает времени и возможности проводить все инструменты, которые хотелось бы. Здесь очень важно правильно подобрать инструменты, может быть, как-то правильно распределить внутреннюю логистику для того, чтобы получить результат относительно компетенций не хуже, чем можно было бы его получить, если делить это по группам. Здесь, конечно, логистика очень важна, так как большое количество помещений задействовано, и участники могут просто заблудиться. Конечно, в массовом ассессменте есть преобладание групповых упражнений. Или, например, индивидуальных, ролевых здесь меньше, потому что на проведение роли уходит много времени. Если у тебя сто человек в день идет, то понятно, что там просто не хватает времени на индивидуальные встречи. Но, если модель компетенций позволяет, то можно легко пользоваться группами. Если нужны какие-то аналитические компетенции, можно легко обойтись тестами, которые делаются самостоятельно. И на массовом ассессменте, как в классе, рассаживаешь участников, и они все одновременно делают задания. Важно, чтобы упражнения были построены так, чтобы было удобно быстро анализировать их результаты и принимать решения. И важно также создать удобные бланки для оценки, в которых наблюдатель может ясно для себя фиксировать информацию. Если к этому еще добавить какие-то психодиагностические инструменты, позволяющие усилить надежность и валидность оценки, тогда вполне можно справляться даже небольшим коллективом.

Источник: Журнал «Управление персоналом»

Первая часть интервью >