Управление талантами и коучинг

Чем успешнее организация, тем более привлекательна она как работодатель, и тем больше шансов, что понятия «наиболее талантливые, мотивированные и знающие сотрудники» и «все сотрудники организации» будут сближаться. Отсюда можно сделать два вывода:

1. Задача максимум для управления талантами — слиться с управлением человеческими ресурсами в организации. То есть сделать так, чтобы каждый сотрудник организации был талантлив, этот талант был проявлен, использовался и развивался. Согласитесь, такая постановка задачи отличается от выбора 10-15-ти процентов наиболее ключевых сотрудников и разработки способов обращать на них особое внимание.

2. Эта задача (вспомним Эйнштейна) не решается на том уровне, на котором возникает. Для того чтобы в организацию шли наиболее талантливые и мотивированные сотрудники, она должна стать необычайно привлекательной для них, то есть обладать рядом существенных факторов — финансовыми результатами и условиями, культурой, коллективом, социальной значимостью, позицией и т. д.
Затронув эту тему, мы рискуем замахнуться на слишком серьезную для одной статьи задачу — как построить организацию, где все сотрудники были бы необыкновенно талантливы. Тема действительно слишком широкая, поэтому я решил поразмышлять над одним из аспектов такой задачи — построением системы коучинга в организации.

Почему коучинг?

Мало кто сможет ответить на вопрос: «Что такое коучинг?» сразу и однозначно. Причина — это понятие используется слишком во многих контекстах. Коучинг может быть «business» и «life», по отношению к организации — внутренним и внешним, по отношению к сотруднику — развивающим или направленным на решение конкретной задачи или преодоления трудности и т. д. Поэтому сразу оговорюсь — в данном случае мы говорим о коучинге от руководителя к подчиненному в контексте работы в организации.

В этом контексте коучинг можно определить как «часть процесса менеджмента, которая заключается во взаимодействии между руководителем и сотрудником с целью передачи сотруднику опыта и знаний, поддержки и развития его профессиональных и человеческих качеств». Вы можете сказать, что менеджмент — это всегда взаимодействие между руководителем и сотрудниками, и будете правы. Просто разные аспекты менеджмента (постановка задач, мониторинг исполнения, коучинг и оценка результатов) имеют различные цели. Цель коучинга была обозначена выше.

Важно понимать, что как только мы обозначили коучинг как часть процесса менеджмента, из некоей специальной и малопонятной активности он превратился в нечто, что должен делать каждый менеджер как часть своей ежедневной работы. Так должно быть, но так, как правило, не происходит. Как редкая птица долетит до середины Днепра, по свидетельству Николая Васильевича Гоголя, так и редкий менеджер уделяет достаточно внимания развитию своих подчиненных. Причины могут быть разные, но главная, наверное, одна — сиюминутная польза от этого не очевидна, а время и ресурсы приходится тратить.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что коучинг — понятие стратегическое. В том смысле, что коучинг как отдельно взятое действие далеко не всегда помогает при решении конкретной сиюминутной задачи. Зато коучинг, как процесс, обеспечивает постоянное развитие сотрудников всех уровней организации, что приводит к более эффективному решению задач в долгосрочной перспективе.

Какое отношение имеет коучинг к управлению талантами? Самое непосредственное!

Во-первых, развивая всех, мы, в том числе, разовьем и самых талантливых
Во-вторых, в более полном представлении понятия «Talent Management», коучинг поможет постоянно передавать и накапливать знания и опыт в организации
В-третьих, коучинг способствует установлению более уважительных и доверительных отношений между менеджерами и подчиненными, что напрямую влияет на мотивацию сотрудников и привлекательность компании на рынке труда
Коучинг, таким образом, обеспечивает правильное и эффективное взаимодействие между руководителем и его подчиненными. Система коучинга — это как бы «набор шестеренок», который обеспечивает четкую и слаженную работу всех уровней сложного механизма организации.

Как это работает?

Давайте рассмотрим небольшой цикл работы среднестатистического руководителя. Перед его подразделением стоят задачи, за выполнение которых он отвечает. У него есть сотрудники, которым можно поручить определенную работу. Исходя из квалификации и способностей своих подчиненных, он делегирует им выполнение разных частей общей задачи.

Если сотрудники подобраны правильно (то есть обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом, мотивированы и способны решать задачи такого уровня), то работа руководителя заключается в правильной постановке задачи и мониторинге ее выполнения. Если и то, и другое сделано правильно, задача будет выполнена. Далее встает вопрос об оценке, что необязательно для решения конкретной задачи, но важно для поддержания рабочего процесса, управления эффективностью, мотивацией и т. д.

Где же место коучинга, и как он работает? В ситуации правильного подбора у руководителя нет сомнений в том, что задача может быть выполнена, так как она поручается тому, кто может с ней справиться. Но встает другой вопрос: будет ли она выполнена максимально эффективно? Как правило, руководитель обладает более высоким уровнем знаний и опыта, либо у него может быть больше информации, более широкий взгляд на проблему. Если он не поделится этим с исполнителем, эффективность может оказаться ниже.

Начиная с уровня линейного руководителя, помимо профессиональных знаний, сотруднику требуются также знания и навыки менеджера. И здесь его руководитель, обладающий большим опытом в управлении людьми, также может оказывать ему существенную помощь.

И, наконец, собственно, развитие. Коучинг, как подход, известен своей «недирективностью». Это означает, что задача руководителя (прежде чем поделиться информацией, предложить рекомендацию или совет) — дать сотруднику возможность и стимул для самостоятельного мышления.

В рамках классической системы управления эффективностью организация создает стратегию, разделяет ее на стратегические проекты, которые поручаются руководителям департаментов, а затем разделяются на подпроекты и каскадируются дальше вниз. Казалось бы, схема логична и должна работать. Однако, часто она не срабатывает именно из-за присутствия человеческого фактора на каждом этапе. Поскольку мы имеем дело не с механической системой, наряду с грамотным разделением на проекты, подпроекты и далее, необычайную важность приобретает способ донесения этой информации сверху вниз, а также «обратный поток» — мнения, экспертиза, советы сотрудников на местах, которые в конечном итоге и будут выполнять работу.

Таким образом, система коучинга решает несколько важнейших задач, без выполнения которых любой организации трудно оставаться успешной:

При каскадировании задач «сверху вниз», при каждом переходе на следующий уровень управления в организации, послание должно изменяться, быть расшифровано и переведено на язык, понятный подчиненным, при учете их опыта, понимания контекста, психологических особенностей. Такая расшифровка может произойти только в диалоге, когда менеджер получает обратную связь и корректирует передаваемую им информацию.
Параллельно потоку задач «сверху вниз» система коучинга поддерживает параллельный поток передачи знаний и опыта, который повышает общий уровень способности организации справляться с бизнес-задачами.
Она также создает поток «снизу вверх» — обратную связь и инновации, так как именно во время коучинговых бесед между руководителем и подчиненным, у последнего появляется возможность поделиться своими творческими идеями и реакцией на процессы, происходящие в организации.
Система коучинга позволяет сделать отношения и коммуникацию между руководителями и подчиненными более открытой и доверительной, что, безусловно, способствует повышению эффективности и мотивации сотрудников. Есть известное высказывание: «Сотрудник приходит в организацию, а уходит от менеджера». Работники очень редко уходят от тех менеджеров, которые поддерживают их в развитии, помогают реализовать свой потенциал.
Система коучинга позволяет в разы повысить эффективность от обучения менеджеров. Во-первых, большинство навыков, преподаваемых на тренингах по навыкам менеджмента (влияние, эффективная коммуникация, мотивация персонала и т. д.) зависят от уровня контакта менеджера с его подчиненными и его знания их характерных особенностей, а это достигается только через регулярное взаимодействие, помимо простой постановки задач. Во-вторых, именно в процессе коучинга менеджер может применять эти знания, навыки и делиться ими со своими подчиненными. Иначе они очень быстро затухают, и эффективность инвестиций в обучение менеджеров начинает приближаться к нулю.

Что делать?

Что же нужно сделать, чтобы система коучинга заработала? Во-первых, понять, что до определенного уровня она уже существует. Как было сказано ранее, коучинг — это один из аспектов работы менеджера. А менеджмент — это не искусственно созданная деятельность, это естественный процесс взаимодействия людей в группах, связанных достижением общих целей. И аспекты менеджмента изначально были не кем-то придуманы, а, скорее, «подсмотрены». Люди просто описали то, что они видели в работе наиболее талантливых и успешных руководителей. Поэтому хороший руководитель и так обязательно применяет коучинг, хотя может даже не знать этого слова.

Для того чтобы те руководители, для которых это менее очевидно, переняли позитивный пример, необходимо создать некую систему. Мы не всегда можем понять, что делает успешный человек для достижения своих целей, просто наблюдая за ним. Все обучение построено на том, что способы решения определенных задач раскладываются на отдельные элементы — навыки, умения, компетенции, знания, которые можно получать и тренировать отдельно. Поэтому, чтобы система коучинга в организации заработала, необходимо, чтобы это делали все, и чтобы это стало частью работы как «официально», так и с точки зрения культуры. Руководители должны знать, что они обязаны за это отчитаться; понимать, что это приносит им реальную пользу и делать это потому, что это естественно в данной организации.

Для того чтобы менеджеры могли этому обучиться, должна существовать программа обучения, адаптированная к разным уровням управления. Важной частью коучинга является развитие подчиненного и предоставление ему возможности самостоятельно принимать решения. А поскольку уровни самостоятельности и сложности решений у специалиста и прямого подчиненного генерального директора сильно отличаются друг от друга, коучинг им нужен разный.

Естественно, лучший способ добиться того, чтобы сотрудники поверили в полезность идеи и приняли что-то как часть работы — личный пример руководителя. Поэтому внедрение системы коучинга должно начинаться с самого верха, и не только за счет участия руководства в тренинге или «kick-off» событии, но и благодаря проведению коучинговых бесед с подчиненными и требования от них того же.

Другие подходы

Возможно, вы скажите: «А как же другие системы коучинга, когда применяются внешние коучи, или сотрудники и руководители других подразделений или специально обученные внутренние коучи?» Я искренне верю, что такие инициативы могут быть очень полезны, но они решают более локальные задачи. И при правильном построении системы коучинга, которая предложена выше, они могут оказаться либо ненужными, либо их задачи определятся более четко, а, следовательно, повысится эффективность.

При использовании специального «отряда» внутренних коучей в организации, как правило, можно столкнуться с определенной проблемой: поскольку эти люди по статусу являются специалистами, руководители в организации далеко не всегда верят, что общение с ними может принести пользу. Сюда же добавляется принцип «нет пророка в своем отечестве». В случае, когда роль коучей играют руководители соседних подразделений, они ограничены в возможностях помощи в решении текущих задач. Поэтому их роль, скорее, менторская — некий более опытный человек, который может показать более широкий контекст внутри организации, помочь определиться с выбором карьерного развития и т. д. Внешние же коучи, по определению, не могут оставаться в организации бесконечно, и при этом стоят денег. Их имеет смысл приглашать либо для решения конкретных задач в качестве третьего, дополняющего элемента во взаимодействии руководителя и подчиненного (например, к кому-то из прямых подчиненных генерального директора), либо в более узком контексте управления талантами, например, для развития кадрового резерва.

И снова управление талантами!

Резюмируя все написанное про коучинг в этой статье, хочу выделить несколько основных мыслей:
Управление талантами — задача более широкая и глобальная, чем кажется на первый взгляд, поэтому подходить к ней надо системно
Одна из систем, которая играет здесь необычайно важную роль — это система коучинга
Система коучинга является стратегической инициативой. Это означает, что она дает не столько сиюминутные, сколько долгосрочные результаты, и влияет на весь спектр организационных факторов — финансовые показатели, качество товаров и услуг, позицию организации на рынке труда, культуру и HR-менеджмент.
Локально система коучинга оказывает непосредственное влияние на эффективность управления талантами через обеспечение передачи опыта и знаний, повышение уровня мотивации и удержания сотрудников.
Внедрение системы коучинга должно начинаться с самого верха. Сотрудники разных уровней должны воспринять ее как естественную часть работы. Этого можно добиться с помощью внутренних PR-мероприятий, но жизненно важная часть этого процесса — личный пример руководства.
Коучинг — это набор навыков, знаний и умений, которым можно научиться. Для успешного внедрения системы коучинга в организации нужна хорошая система обучения (тренеры, тренинги, кейсы), адаптированная не только к данной организации, но и к разным уровням управления в ней.
В такое динамичное время как наше, многие компании находятся почти в постоянном процессе перемен — от реструктуризаций до внедрения сложных электронных систем менеджмента. Очень важно помнить, что системы приходят и уходят, а люди остаются, и именно они выполняют работу. Организация, в которой налажено правильное взаимодействие между людьми, где к ним относятся с уважением и помогают развить их человеческий потенциал, имеет гораздо больше шансов на успех, чем та, где все механизировано, а люди не имеют никакого значения.

В этом смысле коучинг, как подход, поддерживающий правильное человеческое взаимодействие, никогда не потеряет своей актуальности.