• Вконтакте
  • Facebook
  • Twitter
  • Google+
  • Instagram
пн–пт, 10:00 – 19:00
+7 (495) 937-61-37
119034 Россия, Москва,
Соймоновский проезд, д. 7 стр. 1

Тренинг а-ля карт

Тренинг а-ля карт
Кастомизация тренингов, максимальная привязка к потребностям бизнеса и аудитории – важный аспект корпоративного обучения.

Компания EXECT PARTNERS GROUP провела уникальный проект, в котором содержание тренинга определялось непосредственно в аудитории. 5 групп руководителей высшего звена прошли тренинг по управлению изменениями, и каждый раз тренинг отличался по содержанию от предыдущего.

Автор методологии Михаил Столовицкий называет такой подход «тренинг а-ля карт» и считает, что он идеально соответствует требованиям времени: обучение должно быть полезным.

Вызов

Заказчик — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России и СНГ, — находится в процессе больших изменений. Подойдя к очередному этапу преобразований, топ-менеджемент осознал, что необходимо повысить осмысленность процесса, пройти следующую ступень более осознанно. «Честь и хвала им за это», — комментирует Михаил Столовицкий. «Обычно компании ныряют с головой в изменения с мыслью: «Разберемся по ходу дела».

Сначала EXECT PARTNERS GROUP провела в компании стратегическую фасилитационную сессию, которая давала участникам общий взгляд на управление изменениями. Были представлены различные модели, приведены кейсы других организаций. Перед руководителями компании выступил специально приглашенный руководитель одной крупной компании, который сам руководил глобальным процессом изменений. У участников была возможность задать ему вопросы. После разбора кейсов состоялась стратегическая сессия на поиск идей по актуальным проблемам компании на период изменений.
Через месяц после стратегической сессии те же участники должны пройти однодневные сессии по развитию навыков, необходимых при управлении изменениями. «Обсуждение структуры этих сессий началось традиционно. В EXECT PARTNERS GROUP есть программы по управлению изменениями для топов и линейных менеджеров, которые в них живут и претворяют в жизнь. Первые — авторы и генераторы изменений, вторые — реализаторы, поэтому и программы разные, — рассказывает Михаил. — Очень быстро стало понятно, что в однодневный формат мы никак не помещаемся. Необходимо было дать один теоретический модуль (мы выбрали кривую изменений Ульриха, чтобы пройти упражнение на поведение лидера на фазах кривой), сделать мостик с конференции, дать инструменты по управлению изменениями… Объем большой. Вариант, когда программу „утаптывают“, мы даже не предлагали клиенту. Считаем, что утрамбовка содержания 2-х дневного тренинга в однодневный — профанация».

Вызов был брошен — на обучение у топов всего один день, нужно дать квинтэссенцию управления изменениями, через тренинг должно пройти 5 групп по 15 человек.

Концепция

Каждый клиент ожидает, что провайдер примет его вызов. Часто в подобных ситуациях тренеры говорят: «Это невозможно!», и они правы, если рассуждать стандартно о том, как рассказать за один день то, что обычно идет два? К решению нестандартной задачи нужно было подойти нестандартно. Если такого еще никогда не было, то нужны решения, которые еще не придуманы…
«Ситуация была будоражащей. Кто создавал что-то новое, меня поймет. Спать невозможно, не думать об этом тоже невозможно, — вспоминает Михаил Столовицкий. — В какой-то момент, как у меня обычно бывает, я проснулся посреди ночи от непонятного ощущения новой идеи, бросился к компьютеру и всего через час уже написал ту самую не существовавшую до этого концепцию. Была половина пятого утра, но я не удержался и отправил концепцию клиенту (!) с копией КАМу [Прим.ред.: Key Account Manager (англ.) — менеджер по работе с ключевыми клиентами]. Только в 4.30 можно так рискнуть, ведь отправка Предложения клиенту есть исключительное право Клиентского менеджера. Но я уже тогда знал, что это точно будет работать. Не знал, как, но понимал, что все будет хорошо.

Когда у гениального художника спрашивают, как ты написал это полотно, большинство отвечают: „Создатель водил моей рукой“. Я же думаю, что в данном случае все проще — это был его Талант. Я понимаю, что есть области, в которых я не добьюсь супер-успехов. Они просто не для меня, и это вовсе меня не удручает. Я привык добиваться успеха за счет своих сильных сторон, выжимать максимум из того, что дано мне от рождения. Это талант водил моей рукой, я просто понял, увидел, как это будет. Как будто опередил время — для меня это уже случилось.

Концепция тренинга сложилась очень простая — „Предлагать, а не навязывать“, но она тут же ставила перед тренером много вопросов. Исходная точка рассуждения автора — банальное утверждение, что у каждого руководителя свои задачи в бизнесе, каждый из них обладает своим набором знаний и опытом. Самый эффективный подход в обучении топов — спросить, что они, собственно, хотят изучить (получить), исходя из знаний и опыта. Получается, что тренер должен предложить выбор. Как в ресторане, профиль которого — управление изменениями. Мы мастера в приготовлении блюд, но кормить такую уважаемую аудиторию одним супом не очень правильно. Пусть выбирают по меню. Не комплексный обед в столовой, а возможность выбора в хорошем ресторане вызовет у них другое ощущение. Это была первая мысль — предложить, а не навязывать.
Состояние, когда ты принимаешь вызов, нащупываешь и вынашиваешь решение, ждешь ответ от клиента, безумно волнительное. Клиент прочитал идеи и замолчал на два дня. Все были в состоянии легкого неконтролируемого волнения. И тут клиент проявляется и говорит: „Мы согласны. Только скажите, а как вот здесь? А что будет, если? А вот это? А то?“. Вопросы сыпались один за другим. Мне сразу вспомнилась сцена из „Матрицы“, когда Нео собирался драться со Смитом в подземке. Там был диалог между наблюдателями: „Что он делает? — Он пытается поверить“. Наш клиент тоже пытался поверить. Поверить в то, что эта концепция, никогда и нигде не отработанная, опрокидывающая все его традиционные представления о том, как надо, как у всех, сработает. Напоминаю, аудитория — 75 топ-менеджеров… Но клиент, видевший нашу работу на фасилитационной сессии, просто поверил в нас. И не ошибся!»
При разработке тренинга, где участники могут выбирать содержание, автор выделил 5 принципов:

Принцип 1.


Конечность выбора
Первая опорная точка концепции — конечность меню. «Нельзя допустить бесконечного разнообразия их пожеланий, — считает Михаил. — В любом ресторане меню конечно». Меню «управления изменениями» для этого конкретного Заказчика сформировалось из 14 модулей, каждый из которых отражал одну микро-тему в рамках широкой темы или близлежащих, например, управление конфликтами («Конфликт и изменения — почти братья»), общие менеджерские практики, мотивация. Примеры модулей — «создание коммуникационной стратегии», «методики анализа ситуации», «навыки влияния», «взаимодействие с заинтересованными лицами», «практикум делегирования» и т. д. Здесь надо отдельно сказать о сомнении, которое наверняка возникнет у опытных в нашем деле читателей — ЧТО можно изучить за модуль, идущий 1.5 часа?! Меня это сомнение тоже одолевало, но совсем недолго — я сделал простой выбор, и моя логика была такова:

1. Да, за это время нельзя изучить большой раздел теории и исчерпывающе отработать масштабные навыки.

2. Передо мной менеджеры высшего звена, они много знают, умеют и хорошо понимают, что именно им нужно.

3. Этим людям нужны конкретные инструменты, а не абстрактные теории, а конкретные навыки — они… очень конкретны, что ли.

4. И последнее — мне не нужно УЧИТЬ их этому, мне нужно дать им возможность увидеть — попробовать — оценить эти инструменты!

И вот, исходя из этих отправных идей, я понял, что должен создать модули, дающие возможность увидеть-попробовать-оценить конкретные, пусть и узкие, но доступные к применению прямо завтра навыки! А это уже не было фантастикой! Самым сложным в этот момент оказалось определение этих тем. Что именно предлагать? Как сделать так, чтобы все или большинство тем были для аудитории актуальными, и им пришлось бы разрываться между ними. «Только 1 тема из 14 не оказалась выбрана (не получила ни одного голоса) после голосования 75 человек! — рассказывает автор. — Я счел этот результат своей победой».

Сделать правильный список модулей — базовая задача, требующая от тренера исчерпывающей экспертизы, причем не только в управлении изменениями или в других учебных программах. Он должен отлично понимать топ-менеджеров, их особенности, задачи, менталитет. «Желательно, чтобы этот опыт был своим, и участники понимали, что у тебя он есть» — продолжает Михаил.

Принцип 2.


Выбор согласовывается на уровне каждой группы
Следующее, на что надо было дать ответ: каков должен быть механизм выбора модулей из меню? Просто сказать им: «А теперь выберите 3 модуля»? Нет, участникам необходимо было дать какой-то инструмент, который помог бы порефлексировать, понять свои потребности и только потом обратиться к меню. Каждая группа должна была выбрать себе три модуля на один день.

После общего для всех обязательного открывающего модуля проходила небольшая фасилитация, направленная на понимание своих личных потребностей.

Участники работали с 6-шаговой моделью внедрения изменений, с которой познакомились непосредственно в ходе брифинга перед этим модулем. Каждый индивидуально выбирал из порядка 40 исторических личностей и мультипликационных персонажей шесть субъектов по критерию «какой персонаж, по вашему мнению, был бы максимально успешен на разных этапах изменений». У одного с предвидением перемен ассоциировался Петр I, у другого Винни — Пух. Веселость ситуации помогала комфортно себя чувствовать. Эти образы выклеивались на схему модели внедрения перемен, на каждой фазе появлялись лидеры. Например, во всех пяти группах на фазе «обеспечение результатов» победил Иосиф Виссарионович. Затем в мини-группах участники обсуждали образ лидера, отвечая на вопрос: «Благодаря каким своим чертам он здесь?» Получалось, что участники сформулировали главные навыки на каждом из 6 этапов внедрения изменений. Анализ собственных потребностей проходил относительно навыков выбранных лидеров. Каждый участник оценивал степень развитости навыков у себя лично по шкале от 0 до 100 на каждой из 6 фаз.

М. Столовицкий: «Важно эмоционально поместить участников в контекст, в термины, в тему, чтобы они посмотрели на себя именно этими терминами. Здесь не проводились медианы, не выделялись процентили, не делались рейтинги. Зато очень четко сфокусированный процесс расположил каждого относительно лидера в навыках».
После понимания своих зон развития на фасилитации каждому участнику выдавалась маленькая брошюра с описаниями всех 14 модулей и было предложено выбрать три из них, которые для каждого наиболее актуальны. Голосование за модули выявляло в каждой тренинговой группе модули-фавориты. «Только в одной группе из пяти возникла прогнозируемая, но все же маловероятная ситуация — 2 модуля выделились однозначно, а на место третьего претендовали аж три модуля. Переголосование по этим трем претендентам опять не дало ясности. После этого выход был только один — спросить группу было нельзя, это означало бы бурные и неструктурируемые дебаты, мне пришлось принимать волюнтаристское решение. Я объявил, что после анализа ваших голосов и задач компании я, как консультант и эксперт в этой теме, заявляю, что вам нужен вот этот модуль. И группа это легко приняла, но только потому, что она уже поверила в меня к этому моменту. Скажи я такое перед началом тренинга, результат был бы другим».
Из 14 модулей были и такие, которые не выбрала для изучения ни одна группа. Для этой команды топов и этого клиента они оказались недостаточно актуальны, хотя, напомним, что был только один модуль, не получивший ни одного голоса. А в целом эта ситуация нормальна, ведь когда готовится обычный тренинг, в него тоже не все существующие модули могут быть включены. Кстати, некоторые из них входят в программу стандартного многодневного тренинга по управлению изменениями. Выбирая то, что действительно ей необходимо, группа обезопасила себя от прослушивания стандартных, но ненужных блоков.

Обычно процесс выявления потребностей находится за рамками тренинга. Какая бы технология не использовалась (интервью с заказчиком, анкетирование или оценка участников), содержание тренинга согласовывается заранее. Автор технологии считает, что в тренингах а-ля карт процесс «выбора по меню» нельзя выносить за скобки. «Во-первых, чтобы качественно снять с участников запросы, надо с ними работать индивидуально. Если попросить их выбрать из меню по электронной почте — это очень формально. По телефону — чуть менее формально, но все равно не то — не видно глаз и реакций. Во-вторых, чтобы они максимально эффективно себя проанализировали, лучше поставить их в определенные условия, что и произошло на фасилитации. Тогда не будет отговорок типа «у меня что-то с коммуникациями».

Михаил утверждает, что его подход не есть протест против стандартной, классической, культовой последовательности тренинговых действий «исследование запроса — формирование потребностей — уточнение потребностей». Просто процесс перенесен в тренинговый зал.

Принцип 3.


Каждый модуль — самостоятельная единица контента
Из каждого модуля создавалась «готовая коробочка»: теория, задание на проработку одного единственного, но конкретного навыка, и обратная связь.

М. Столовицкий: «У меня есть любимое упражнение в тренинге по навыкам презентации. Участнику дается задание подготовить презентацию на пять минут, с использованием всех изученных принципов, технических инструментов. Когда все подготовлено, я даю новые вводные: „Вы приходите с этой презентацией к генеральному директору, а секретарь говорит — у них там проблема, они увлеклись, и на вас осталась всего минута“. 5-минутную презентацию нужно переделать в 1-минутную. У людей начинается взрыв мозга, они пытаются уместить в эту минуту то, что невозможно уместить. Инстинктивно участники начинают ускорять речь, но это приводит к потере артикуляции. Но даже если ускорить речь, 5 минут превратятся только в 4. Люди приходит к важному открытию, что нужно найти зерна, которые являются плотью этой презентации, и вытащить только их. Презентацию нужно высушить. По такому же принципу я высушивал модули для тренинга».
М. Столовицкий: «Тренинги а-ля карт сложны. Я с 1998 года хожу в зал, у меня есть дети и меня трудно чем-то напугать, однако я давно не испытывал такого колоссального напряжения. Оно было связано даже не со статусом клиента, не со статусом аудитории — с этим у меня все в порядке, я сам был таким, как они. Мне просто нужно было быть готовым к 14 тренингам одновременно, не считая технологических трудностей неотработанной еще модели».

Пример. У коммуникационной стратегии, на изучение которой может уйти целый день, есть понятная, совершенно четкая структура: каким задачам она должна отвечать, какие требования к ней применяются, что надо сделать, чтобы ее реализовать, и так далее. Чтобы привести участников к важнейшим решениям и выводам, были восстановлены 2 реальные бизнес ситуации у клиентов нашей компании, с которыми мы реально работали на других проектах. По ним было написано 2 эссе, работа над которыми показала группам основные точки: где происходят срывы, где важные моменты, какова технология создания и реализации стратегии. Полуторачасовой модуль был совершенно логичным и законченным: ввод в тему, отработка навыков (в данном случае кейсов), выход (в данном случае оппонирование групп друг другу). И группа прошла этот модуль на одном дыхании, они генерировали идеи, спорили и сражались друг с другом, когда одна команда играла для другой роль оппонента и наоборот, но они сами и пришли ко всем нужным выводам!

М. Столовицкий: «Я вряд ли отстою идею, что полутора часового модуля хватает, чтобы понять тему целиком и полностью. Просто нужно брать для одного модуля узкий, очень конкретный навык и только тот, который можно применить завтра же, взяв понятный рабочий инструмент с тренинга».

Принцип 4.


Тренер — эксперт в теме тренинга
Тренинг а-ля карт требует тренера, который сможет дать все модули одинаково эффективно, устойчиво владеет темой в целом и, что очень важно — может дать полноценный тренинг по каждому модулю в отдельности. Кроме того, тренер должен быть очень опытен практически, потому что «в каждом модуле у меня возникали сугубо практические вопросы и споры у участников, что абсолютно нормально. И в таких ситуациях мне помогало то, что я сам все это делал ручками, будучи таким же топ менеджером, как и они».
М. Столовицкий: «Я испытал удивительное ощущение на этой программе. Все эти модули я веду часто, как двухдневные программы (в рамках таких программ), и в них всегда есть время на раскачку, настраивание группы, на выход и релаксацию. Но здесь я должен был заводить группу в очередную тему мгновенно, за пять минут, а потом грамотно выводить из неё, потому что следующий модуль был вообще о другом. Например, „Влияние и убеждение“, а за ним — „Методика Анализа силового поля Курта Левина“. Я отвечал за то, чтобы группа могла переложить в повороте машину и удержаться на единственно верной траектории».

Принцип 5.


Один модуль должен быть основным и сквозным
Этот модуль должен быть правильно выбран, он — фундамент всего тренинга. Его выбор основывается на нескольких моментах:

— личная экспертность тренера в теме
— предыдущий управленческий опыт тренера
— понимание ситуации и хода проекта, который сопровождается этим обучением, в компании-заказчике.

В данном случае консультант выбрал в качестве Модуля 0 «Кривая изменений и поведение лидера». Этот модуль открывал каждый день, создавал необходимую базу для всех участников и был отдельно согласован с Заказчиком.

«Это как в Модели компетенций — должны быть компетенции для разных уровней сотрудников или разных бизнес — направлений, но должны быть „корневые“ компетенции, объединяющие абсолютно всю компанию. Так же и здесь — есть общее Знание и те знания, что зависят от потребностей каждой группы», — поясняет свою мысль Михаил.

К отдельной группе проблем нужно отнести технологические аспекты проведения такой программы. Например, проблемой является то, что нецелесообразно печатать 14 комплектов раздаточных материалов по каждому модулю на каждого участника на каждый день программы, а потом нужные брать с полки. Оптимизация затрат шла за счет четкой логистики тренинга. После голосования участников за модули делался технологический перерыв на 10 минут, во время которого распечатывался только первый модуль, минимальный по объему раздаточных материалов из всех. Наличие ассистента, принтера и запасных расходных материалов становилось критичным. Раздаточные материалы по модулю быстро вшивались в нужные места рабочих тетрадей участников, и первый модуль начинался.
Сейчас автор методологии тренинга а-ля карт думает над усовершенствованием раздаточных материалов в сторону создания удобной тетради, универсальной для тренингов. «Я последнее время перестал помещать в тетради участников слайды. 80% слайдов — это списки, а их можно и нужно вписывать от руки. Подключение моторной памяти очень эффективно. Я очень не люблю, когда участники, а это невозможно запретить, начинают листать тетрадь вперед. К тому же слайды специально анимируются, и не просто так, а именно чтобы участники не забегали вперед. Уверен, что будущее — за универсальными тетрадями, в которых участникам будет удобно работать на любых программах. Посмотрим, может, кто-то это уже придумал, и я прав?».

Представленный здесь проект оказался очень успешным. Уже с первой группы в компании начало работать сарафанное радио и участники следующих групп уже знали, что их ждет интересная, а главное, полезная именно для них работа. «Директор по персоналу, тоже участница программы, вечером после своего тренинга рассказывала мне — «Пару раз мне пришлось позвонить своим подчиненным, бывшим тогда на тренинге, по работе. Так они не брали МОИ звонки!!! Только в начале седьмого перезванивали со словами „Просто не могли отвлечься даже на минуту!“. Сегодня я поняла, что Вы с ними там делали… — вспоминает Михаил Столовицкий, — За такие слова не жалко ничего, наверное».
Что первично — лидерство на рынке или способность открыто делиться опытом и идеями? Сначала нужно стать лидером, чтобы спокойно отдавать, или именно передача идей приводит к лидерству? Михаил Столовицкий считает, что реализованная идея не должна занимать место в сознании человека: «Для меня это именно так. Это как в бутылке с водой — если ты захочешь влить свежей воды, тебе нужно вылить старую. При этом если выльешь 100 грамм, то и для свежей воды будет столько же места. А, вылив всю бутылку (отдав все свои новые идеи), я получаю огромный сосуд, свободный для творчества! Я легко отдаю идеи, поскольку потом ощущаю свободное место в себе. И это место очень быстро наполняется вновь, и снова возникают идеи, и я двигаюсь дальше. Мне кажется, тренинги а-ля карт — прорывная идея на тренинговом рынке, ею нужно делиться и нужно пользоваться».

    В планах EXECT PARTNERS GROUP создать по технологии «а-ля карт» и другие тренинги. Очевидно, что некоторые модули будут общими для разных программ, особенно те, которые нужны всегда и везде. Гибкость тренингов а-ля карт позволяет создавать тренинг любой продолжительности. Главное — соблюдать 5 основных принципов при его создании и действовать в рамках концепции «Предлагать, а не навязывать».

    Опубликовано на портале Trainings.ru

Другие новости по теме
Журнал "Секрет фирмы" и компания "Амплуа" провели исследование и назвали десятку лучших бизнес-коучей России. В список вошел Олег Самольянов, руководитель направления Коучинг организаций (практики EXECT EXECUTIVE COACHING CONSULTANCY).
20 декабря 2010
Награда присуждена за достижения в области управления человеческим капиталом
23 октября 2017
Поздравляем с Международным женским днем!
7 марта 2013